Comment adapter le télétravail pour préserver le bien-être des travailleurs
Interprétation scientifique : LE TRAVAIL À DISTANCE EST-IL BON POUR LE BIEN-ÊTRE DES EMPLOYÉS?
Avec l’amélioration des technologies de la communication, plus d’employés travaillent à distance que dans le passé. Les organisations peuvent tirer parti des arrangements de télétravail puisqu’ils réduisent les frais généraux, de transports et de délocalisation. Mais, comment le travail à distance affecte-t-il le bien-être des employés?
Pour répondre à cette question, Maria Charalampous et ses collègues ont publié en 2018 une étude dans laquelle ils examinent les données indiquant comment le télétravail affecte le bien-être des travailleurs du savoir.
Conseillère-experte:
Maria CHARALAMPOUS, Maître de conférences en Psychologie du travail et des organisations, Coventry University, R.-U.
Auteure
Kimberly Sharpe, assistante de recherche, University of British Columbia
Cette initiative a été rendue possible grâce à une collaboration avec l’Université de Sherbrooke.
EN SITUATION DE COVID-19
En période de COVID-19, Global-Watch a pris la décision d’adapter au contexte actuel le contenu de cette Interprétation scientifique Global-Watch et de la rendre accessible à tous les employeurs afin de leur faire bénéficier des bonnes pratiques issues de la science.
L’adaptation de cette Interprétation scientifique Global-Watch a été réalisée par Pre France St-Hilaire, professeure agrégée en gestion des ressources humaines, École de gestion, Université de Sherbrooke directrice des interprétations scientifiques de Global-Watch.
Le télétravail peut être bon pour le bien-être psychologique, mais en contexte de crise, il faut l’adapter. Voici quelques pistes :
– Prioriser la santé et la sécurité avant la performance
– Accepter qu’il y ait une période d’adaptation avec des essais et des erreurs (donner la marge de manœuvre; sentiment de contrôle)
– Être flexible et réaliste, et renoncer à l’atteinte des objectifs habituels (gérer la charge de travail)
– Communiquer pour rassurer (augmenter le sentiment de contrôle)
– Se rappeler le contexte exceptionnel; revoir constamment les priorités (augmenter le sentiment de contrôle et gérer la charge de travail)
– Créer de nouveaux modes d’interaction sociale (favoriser le soutien social)
– Souligner les succès (faire de la reconnaissance)
– Soutenir les équipes de gestion afin qu’elles puissent à leur tour soutenir leurs employés (santé des gestionnaires)
Nous vous invitons à prendre connaissance des pistes d’actions pour employeurs identifiées spécifiquement en situation de COVID-19 présentées plus bas.
QU’ENTEND-ON PAR :
Télétravail
Tout employé qui travaille en dehors des bureaux traditionnels de l’employeur et qui utilise les technologies de l’information et de la communication pour rester connecté avec son entreprise. Ce travail peut s’effectuer depuis plusieurs lieux : le domicile de l’employé, une société satellite ou le site d’un client, des hôtels, des aéroports ou des cafés.
Bien-être
Les auteurs définissent le bien-être en cinq dimensions liées entre elles : affective, sociale, cognitive, professionnelle et psychosomatique[1]:
| Affective | émotions, satisfaction professionnelle, engagement organisationnel, épuisement émotionnel |
| Sociale | relations sociales au travail |
| Cognitive | trouble de la concentration, difficulté à recevoir de nouvelles informations, capacité/incapacité à se déconnecter du travail |
| Professionelle | autonomie, aspiration, compétences |
| Psychosomatique | problèmes de santé dont : maux de tête, maux de ventre, problèmes musculosquelettiques |
Travailleurs du savoir : Tout employé qui gagne sa vie grâce à son savoir et qui utilise principalement des connaissances théoriques et abstraites dans le cadre de son travail.[2] Les travailleurs du savoir bénéficient souvent d’un niveau d’autonomie plus élevé que les autres travailleurs et effectuent en général un travail avec un faible niveau de standardisation.[3] Les travailleurs du savoir comprennent par exemple les programmeurs, les avocats, les ingénieurs et les chercheurs.
Référence complète
Charalampous, M., Grant, C. A., Tramontano, C., & Michailidis, E. (2019). Systematically reviewing remote e-workers’ well-being at work: a multidimensional approach. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(1), 51-73.
Leblanc, S., Longpré, P., Fouquet, É., Charbonneau, J. (2018, décembre). Plus qu’une saveur du mois | Les défis du télétravail.
Méthode
Les auteurs ont réalisé une revue des recherches portant sur la relation entre le télétravail et le bien-être lié au travail. La revue des recherches s’est concentrée sur le bien-être des travailleurs du savoir qui ont travaillé à distance pendant au moins une journée et qui ont utilisé les technologies de l’information et de la communication pour effectuer leur travail.
Au total, 63 études publiées entre 1995 et 2017 ont été recensées et prises en compte, dont quatre études canadiennes, une française et de nombreuses autres venant du Royaume-Uni, des États-Unis, d’Australie et d’Allemagne. Sur les 63 études, aucune n’a analysé les cinq dimensions du bien-être, 26 ont analysé plus d’une dimension du bien-être et 37 ne se sont intéressés qu’à une seule dimension.
Parce qu’il faut toujours interpréter une étude avec prudence
Les télétravailleurs qui sont travailleurs autonomes, et les personnes ayant un handicap ont été exclus de l’étude. Il est difficile de savoir si les résultats peuvent s’appliquer à ces groupes.
QUE RÉVÈLENT LES RÉSULTATS DE L’ÉTUDE?
Les principales conclusions de l’étude
Bien que le télétravail présente des aspects positifs et négatifs, les données semblent indiquer que le télétravail est en général un arrangement de travail avantageux. Dans toutes les dimensions du bien-être, le rôle d’un environnement et d’une culture organisationnelle de soutien et d’entraide revient comme point central pour la réussite du télétravail.
L’effet du télétravail sur les dimensions du bien-être
Affectif
- Associé à des émotions positives et sentiments d’épuisement émotionnel plus rares
- Hausse de la satisfaction professionnelle, particulièrement quand le télétravail se fait à temps partiel (15 heures par semaine ou moins)
- Hausse du niveau d’engagement organisationnel, surtout quand de bonnes relations avec les collègues ont été maintenues
Social
- Plus de satisfaction quand il y avait des rapports de supervision et moins d’isolement social quand du soutien organisationnel était offert, par exemple une formation de transition vers le travail à distance et des gestionnaires qui reconnaissent et saluent les efforts de l’employé
- L’absence physique du bureau peut être un défi pour les relations avec les gestionnaires et les collègues, car elle rend la communication difficile.
- Risque d’isolement social et de diminution du soutien social lorsque les employés travaillent souvent à distance (plus de 3 jours par semaine)
Cognitive
- Le télétravail a parfois été corrélé à un stress cognitif plus élevé lorsque le soutien social était faible, tandis qu’à d’autres moments, les employés en télétravail considéraient leur domicile comme un lieu de régénération
Professionelle
- Plus d’autonomie que les employés de même niveau travaillant au bureau
- Risque d’isolement professionnel et télétravail perçu comme une menace à l’avancement professionnel quand les employés sont exclus des activités de développement, dont le réseautage, les l’apprentissage informel entre employés, et l’encadrement par des collègues ou des gestionnaires
- L’obligation de travailler en dehors des horaires normaux de bureau, en contrepartie d’horaires de travail flexibles, peut brouiller la frontière entre travail et vie privée
Psychosomatique
- Peu de données indiquant des douleurs spécifiquement liées au télétravail. Cependant, dans une étude, des employés en télétravail ont attribué leurs douleurs aux bras, jambes, dos et cou aux équipements inadéquats de leur poste de travail
QUE PEUVENT FAIRE LES EMPLOYEURS?
Pistes d’action et mesures à adopter par les employeurs pour favoriser le bien-être des employés en télétravail
RECOMMANDATION
EXEMPLES
ENCOURAGER UNE CULTURE ORGANISATIONNELLE DE SOUTIEN POUR LES EMPLOYÉS EN TÉLÉTRAVAIL
1. Soutenir les employés dans leur transition vers le télétravail
- Créer des vidéos éducatives, des modules en ligne ou des ateliers en présentiel où des employés expérimentés en télétravail partagent leurs conseils pour réussir et surmonter les défis du télétravail (ex. : isolement social).
- Développer un répertoire de ressources en ligne sur le site de votre organisation ou sur le portail des employés pour aider les employés à travailler en télétravail de façon saine (ex. : encourager les employés à prendre des pauses régulières, veiller à ce que le poste de travail soit ergonomique).
- Mettre en place un système de jumelage : mettre en relation un employé qui débute dans le télétravail avec un télétravailleur plus expérimenté afin de partager leurs expériences personnelles et d’échanger des conseils et des astuces. Ou bien, associer un employé qui débute dans le télétravail avec un collègue travaillant au bureau de l’entreprise afin de maintenir une relation entre collègues et se sentir mutuellement responsables.
EN SITUATION DE COVID-19
- Répondre aux besoins primaires; s’enquérir d’abord de l’état de santé physique et psychologique des travailleurs qui pourra changer à tout moment. Point de vigilance : limiter ce sujet dans un espace-temps suffisant, mais circonscrit.
- Créer des modes de communications diversifiés et flexibles (p. ex. : clavardage, téléphone, appels vidéo) pour répondre aux besoins et ressources aussi diversifiés de vos employés.
- Créer une routine communicationnelle; avoir des points de contact quotidiens, même s’ils sont courts. Point de vigilance : être flexible si un employé ou un gestionnaire ne peut se rendre disponibile afin de répondre à une responsabilité personnelle.
- Se donner des règles communicationnelles et interactionnelles; l’utilisation du clavardage peut augmenter les interruptions de travail et engendrer du stress et des problèmes d’efficience (p. ex. : encadrer l’utilisation du clavardage ou des appels spontanés)
2. Établir des pratiques de supervision pour que les employés en télétravail sentent qu’on leur fait confiance ou que leurs efforts sont appréciés
- Proposer des ateliers en présentiel ou des modules en ligne pour aider les gestionnaires à adopter des pratiques de gestion efficace pour les employés en télétravail, en se concentrant par exemple sur les résultats plutôt que sur le nombre d’heures travaillées
- Encourager les gestionnaires et les superviseurs à planifier avec les employés en télétravail des rendez-vous pour faire le point afin de communiquer ses attentes et de donner des retours directs. Ces rendez-vous peuvent aussi être l’occasion de discuter des défis auxquels l’employé fait face en travaillant à distance.
EN SITUATION DE COVID-19
- Maintenir les points de contact afin de comprendre les besoins des employés et des gestionnaires, besoins qui seront en constante évolution.
- Communiquer, même si vous n’avez pas de réponses aux questions. Devant l’incertitude, il y a un besoin de dresser un état des lieux constant; même si ce n’est que pour dire que vous n’avez pas toutes les réponses, mais que vous prenez note des questions.
- Revoir les priorités des tâches à accomplir chaque jour; l’évolution de la situation entraîne des changements quotidiens dans l’activité de travail et les responsabilités personnelles.
- Donner droit à l’erreur. La réorganisation de l’activité, des horaires et des méthodes de travail est sans précédent; il faut adapter les attentes face à la qualité et la quantité de la prestation de travail, et les communiquer.
3. Développer des pratiques qui aident les employés en télétravail à respecter la frontière entre travail et vie professionnelle, qui peut être floue
- Entamer des discussions avec les employés en télétravail pour prendre en compte les horaires de travail qu’ils préfèrent, définir des limites pour respecter ces préférences et les communiquer. Par exemple, lorsqu’un gestionnaire envoie des courriels en dehors des heures de travail communiquées par l’employé, il ne s’attend pas à recevoir une réponse avant le lendemain
- Envoyer des courriels chaque semaine pour diffuser des conseils en bien-être (tels que se lever régulièrement de sa chaise et s’étirer) et rappeler aux employés en télétravail de se déconnecter du travail.
EN SITUATION DE COVID-19
- Selon la réalité personnelle (p. ex. : espace de travail inadéquat) et familiale (p. ex. : jeunes enfants à la maison) de chaque travailleur, faire montre de flexibilité. Demander à chaque travailleur, quel est la meilleure formule; et s’ajuster selon l’évolution de la situation.
- Prévoir des moments de déconnexion planifiés et spontanés selon les impératifs à gérer. Ces moments de déconnexion devront être annoncés.
SI POSSIBLE, PRÉFÉRER LE TÉLÉTRAVAIL COMME ARRANGEMENT À TEMPS PARTIEL
- Les employés peuvent être encouragés à effectuer les tâches nécessitant de la communication pendant leurs jours de travail au bureau, tandis que les tâches qui requièrent plus de concentration pourront être effectuées les jours où ils travaillent à distance.
- Aider les employés en télétravail à maintenir leurs relations avec le bureau si le télétravail à temps partiel n’est pas possible :
– Les employés en télétravail peuvent se rendre au bureau à intervalle régulier (ex. : une fois par mois; tous les deux mois) pour rencontrer en personne leurs gestionnaires/superviseurs ainsi que leurs collègues
– Intégrer les employés en télétravail dans les activités sociales telles que les fêtes pour célébrer une promotion, les dîners/soupers d’équipe ou les fêtes au bureau
EN SITUATION DE COVID-19
- Soutenir les travailleurs dans une organisation du travail optimale; dans la planification des moments de productions et de communication avec l’équipe ou les clients.
- Prévoir des moments de convivialité virtuelle (p. ex. : prendre le café ou le repas du midi ensemble), selon les disponibilités et le désir des travailleurs d’y participer.
VEILLER À CE QUE LES EMPLOYÉS AIENT UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL ERGONOMIQUE
- Créer un sondage en ligne d’évaluation du poste de travail afin d’identifier les travailleurs ayant besoin d’aide pour améliorer leur espace de travail, ou qui rencontrent des problèmes avec celui-ci, ou encore qui souffrent de douleurs physiques, et les mettre en relation avec l’équipe de santé et sécurité de l’organisation pour leur proposer des améliorations.
- Mettre en place des ateliers en présentiel, des modules en ligne ou des vidéos informatives pour leur fournir des conseils sur comment travailler de façon saine en télétravail depuis plusieurs lieux : la table de la cuisine, le bureau à domicile, le café ou la chambre d’hôtel.
POUR CITER CETTE INTERPRÉTATION SCIENTIFIQUE GLOBAL-WATCH
Charalampous, M., Sharpe, K. (2019). Le travail à distance est-il bon pour le bien-être des employés? Interprétation scientifique Global-Watch disponible sur www.global-watch.com
POUR CITER L’ARTICLE ORIGINAL DES AUTEURS DE L’ÉTUDE
Charalampous, M., Grant, C. A., Tramontano, C., & Michailidis, E. (2019). Systematically reviewing remote e-workers’ well-being at work: a multidimensional approach. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(1), 51-73. doi:10.1080/1359432X.2018.1541886
LE BIEN-ÊTRE EN TÉLÉTRAVAIL: AUTRES OUTILS ET RESSOURCES PERTINENTS
Le télétravail est, sans contredit, un sujet d’intérêt pour toutes les parties prenantes de l’organisation, de par ses avantages, mais aussi ses défis! Pour encore plus d’outils et de ressources sur le sujet, consultez notre Dossier thématique: Le bien-être en télétravail.
Références
[1] Adaptées de Van Horn, J. E., Taris, T. W., Schaufeli, W. B., & Schreurs, P. J. (2004). The structure of occupational well-being: A study among Dutch teachers. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 365–375.
[2] Pyöriä, P. (2005). The concept of knowledge work revisited. Journal of Knowledge Management, 9, 116–127.
[3] Frenkel, S., Korczynski, M., Donoghue, L., & Shire, K. (1995). Re-constituting work: Trends towards knowledge work and info-normative control. Work, Employment and Society, 9, 773–796.
