Adapter les programmes aux salariés selon les différences culturelles :

l’exemple de la conciliation travail-famille

Ce document est réservé à l'usage exclusif de et ne peut faire l'objet d'aucune autre utilisation ou diffusion auprès de tiers. Tous droits réservés, Global-Watch ®

Interprétation scientifique

Lorsqu’une organisation choisit d’étendre ses activités dans d’autres pays, elle cherche généralement à accroître sa compétitivité sur le marché mondial. Cette décision stratégique l’expose néanmoins à de nouveaux défis de management/direction, liés notamment aux différences culturelles entre salariés/employés de différentes nations. Si certains programmes à l’intention des salariés semblent tout à fait adaptés dans certaines cultures, peuvent-ils pour autant être implantés uniformément? Comment prendre en compte les différences culturelles dans les différents programmes implantés tout en maintenant une culture organisationnelle forte?

Pour répondre à cette question, nous avons interprété l’étude de Stock et ses collègues, publiée en 2016. Les auteurs se sont intéressés aux effets de deux types de soutien organisationnel sur la satisfaction au travail et la performance des salariés : le soutien formel, se traduisant par la mise en place de programmes de conciliation travail-famille, et le soutien informel, découlant d’une culture organisationnelle favorisant l’harmonie entre le travail et la vie familiale. Ils cherchaient à comprendre les effets du soutien formel et informel sur la satisfaction et la performance au travail des salariés, en fonction de différentes cultures nationales (États-Unis, Inde et Chine).

Conseillère experte

ARIANE OLLIER-MALATERRE, professeure, Université du Québec à Montréal (UQAM)

Auteurs

Étienne FOUQUET, auxiliaire de recherche, Université de Sherbrooke

RÉBECCA LEFEBVRE, professionnelle de recherche, Université de Sherbrooke

JOSÉE CHARBONNEAU, auxiliaire de recherche, Université de Sherbrooke

PATRICE DANEAU, auxiliaire de recherche, Université de Sherbrooke

Cette initiative a été rendue possible grâce à une collaboration avec l’Université de Sherbrooke.

QU’ENTEND-ON PAR :

Soutien organisationnel formel?

Dans le cadre de cette étude, le soutien formel se manifeste par l’implantation de programmes de conciliation travail-famille au sein d’une organisation. Il s’agit de programmes structurés visant à améliorer la capacité des salariés à répondre à leurs exigences à la fois professionnelles et familiales. Ces programmes peuvent prendre la forme de services de garde d’enfants en milieu de travail, d’horaires de travail flexibles et/ou de la possibilité de faire du télétravail, par exemple.

Soutien organisationnel informel?

Dans le cadre de cette étude, le soutien informel se traduit par une culture organisationnelle favorisant l’harmonie entre le travail et la vie familiale, c’est-à-dire une culture dans laquelle des valeurs et des croyances sont partagées quant à la mesure dans laquelle une organisation soutient et valorise l’intégration du travail et de la vie familiale des salariés. Le soutien informel repose sur une volonté explicite de respecter la vie familiale des salariés et de faciliter la compatibilité de leurs responsabilités familiales et professionnelles en comblant leurs besoins en matière de conciliation travail-famille, sans pour autant établir de programmes spécifiques à cet effet.

Satisfaire les besoins des salariés en matière de conciliation travail-famille peut par exemple se traduire par une souplesse qui leur est accordée quant aux horaires de travail (congés mobiles, heures d’entrée et de sortie, nombre d’heures travaillées, etc.). Dans une organisation où le soutien est plutôt informel, ces éléments font partie du quotidien. Dans l’optique où les managers/gestionnaires intègrent ces souplesses sans qu’elles soient officiellement prescrites, les politiques sont dès lors inutiles.

Référence complète

Stock, Ruth M., Strecker, M. Melanie et Bieling, Gisela I. (2016). Organizational work–family support as universal remedy? A cross-cultural comparison of China, India and the USA, The International Journal of Human Resource Management, 27(11), 1192-1216.

Méthode

 

Les participants de l’étude sont des managers provenant des États-Unis, de l’Inde et de la Chine et travaillant dans les secteurs secondaires et tertiaires. La principale condition pour participer à cette étude était d’être exposé à des exigences de travail rigoureuses susceptibles de rivaliser avec les responsabilités familiales et d’affecter le bien-être et la performance.

La collecte des données a été effectuée au moyen de questionnaires en ligne. Des banques de renseignements institutionnels ont permis de trouver les managers sollicités pour répondre à ce questionnaire.

Le portrait général des participants de l’étude était le suivant :

  • Nombre total de participants : 461
  • Chine. 247 managers : 93 % mariés, 91 % ont des enfants et 86 % sont des hommes. Moyenne d’âge de 39 ans.
  • Inde. 66 managers : 95 % mariés, 84 % ont des enfants et 86 % sont des hommes. Moyenne d’âge de 39 ans.
  • États-Unis. 148 managers : 87 % mariés, 69 % ont des enfants et 70 % sont des hommes. Moyenne d’âge de 43 ans.

 

Différences culturelles : individualisme et collectivisme

Les auteurs ont choisi de mener leur étude auprès d’organisations situées aux États-Unis, en Inde et en Chine afin de vérifier les effets de la culture nationale des salariés sur l’efficacité du soutien organisationnel formel et informel à la conciliation travail-famille au point de vue de la satisfaction au travail et de la performance. Le choix des pays à l’étude a été fait en fonction d’un système de catégorisation permettant de positionner différentes cultures nationales sur un continuum allant d’une culture à tendance individualiste à une culture à tendance collectiviste.

Dans les cultures à tendance individualiste, les intérêts individuels sont privilégiés par rapport aux intérêts collectifs, et la plupart des familles sont de type nucléaire, soit composées d’un ou de deux parents. Dans les cultures à tendance collectiviste, les gens vivent plutôt « avec » ou « à proximité » de leur famille élargie. Les sociétés dont la culture est à tendance collectiviste sont donc souvent marquées par des liens familiaux solides et des contacts intrafamiliaux fréquents. Les membres de la famille élargie sont plus disponibles pour prendre soin les uns des autres ou assurer la garde des enfants, par exemple. Généralement, le type d’économie en place est aussi à tendance collectiviste.

Ainsi, les États-Unis se démarquent par leur culture à tendance individualiste, caractérisée par une majorité de familles nucléaires. L’Inde, partagée entre des valeurs sociales axées sur la famille et des valeurs économiques de type individualiste, se situe à mi-chemin entre la culture à tendance individualiste et la culture à tendance collectiviste. La Chine, pour sa part, se caractérise davantage par une culture à tendance collectiviste, dans laquelle la famille joue un rôle important dans les activités quotidiennes.

Que révèlent les résultats de l’étude?

Les différences culturelles des salariés génèrent des réponses différentes en matière de satisfaction au travail et de performance selon le type de programme implanté!

L’étude a révélé que les deux types de soutien organisationnel (formel et informel) constituent des éléments importants pour un environnement de travail favorable à l’équilibre travail-famille. Toutefois, leur efficacité varie selon les cultures.

Si les soutiens organisationnels informels ont des effets positifs sur les salariés des trois pays étudiés, indépendamment de la culture nationale, les soutiens organisationnels formels, tels que les programmes de conciliation travail-famille, semblent avoir des effets différenciés selon les pays.

Principaux résultats

Piste d’interprétation

1) Soutien organisationnel informel

Effet positif sur la satisfaction au travail et la performance en Inde et en Chine

  • Parce que la famille joue un rôle généralement très important au sein des cultures à tendance collectiviste, il est possible que l’adoption de valeurs similaires dans la culture organisationnelle favorise le sentiment d’appartenance des salariés. Autrement dit, lorsque les valeurs organisationnelles sont cohérentes avec les valeurs personnelles des salariés, la satisfaction et la performance au travail seraient davantage au rendez-vous.

Effet positif, mais moins marqué, sur la satisfaction au travail et la performance aux États-Unis.

  • Les cultures à tendance individualiste étant caractérisées par des familles de type nucléaire, il est possible que les valeurs familiales soient davantage axées sur la relation parentale, et moins sur la famille au sens large. Les valeurs que l’on trouve dans les cultures de type collectiviste sont donc peut-être moins évidentes sur le milieu de travail dans les cultures de type individualiste. Cela ne signifie pas que les valeurs familiales soient moins importantes pour ces personnes, mais plutôt que des programmes plus formels sont plus nécessaires pour répondre aux besoins des salariés en ce qui concerne l’harmonisation du travail et de la famille.

2) Soutien organisationnel formel

Effet positif sur la satisfaction au travail et la performance similaire pour les salariés étatsuniens et indiens, malgré la tendance individualiste plus modérée de l’Inde.

  • Le faible recours à de l’aide extérieure pour les tâches parentales pourrait expliquer ce résultat. Par exemple, même lorsqu’ils ont les moyens financiers d’avoir recours à des services d’aides, les salariés étatsuniens pourraient avoir du mal à trouver une aide-domestique fiable comparable à celle que peut procurer un membre de la famille.
  • Bien que sa culture ne soit pas considérée comme étant à tendance aussi individualiste que celle des États-Unis, il est coutume en Inde d’attribuer à la femme la responsabilité des tâches domestiques et parentales. Cette situation amène les parents à faire peu ou ne pas faire appel à de l’aide extérieure pour l’accomplissement de ces tâches et pourrait expliquer, en partie, la réponse positive aux mesures de soutien formelles.  

Aucun effet sur la satisfaction au travail et la performance des salariés chinois.

  • Dans les cultures à tendance collectiviste marquée, les membres de la famille élargie fournissent généralement un soutien en matière de garde d’enfants. Les salariés pourraient ne pas ressentir le besoin de solliciter un soutien organisationnel formel.

Parce qu’il faut toujours interpréter une étude avec prudence

Bien que des modèles statistiques éprouvés aient été utilisés pour l’étude, l’échantillon de managers indiens est trop petit, comparativement à celui des États-Unis et de la Chine (66 participants versus 148 et 247, respectivement), pour en tirer des résultats concluants. De plus, on constate que les organisations chinoises n’ont que peu de programmes formels en place, contrairement à celles de l’Inde ou des États-Unis. Cela peut influencer les résultats obtenus, ce qui réduit la portée des résultats concernant l’effet du soutien formel. Finalement, puisqu’encore aujourd’hui beaucoup de tâches familiales incombent aux femmes, les résultats auraient sans doute été plus robustes si l’échantillon avait été composé d’autant de femmes que d’hommes, ce qui n’est pas le cas ici : les femmes sont très peu représentées. 

PISTES D’ACTION POUR LES EMPLOYEURS

La détermination, l’élaboration et la mise en œuvre de différents programmes appropriés aux caractéristiques culturelles est une tâche de plus en plus importante pour les organisations. Voici quelques exemples pratiques pour aider à harmoniser l’implantation de la conciliation travail-famille dans une organisation.

Pistes d’action

Exemples

Soutien organisationnel informel

Implanter une culture organisationnelle qui vise l’harmonisation du travail et des besoins des salariés est approprié dans tous les types de cultures nationales.

  • Créer des directives de culture organisationnelle qui mettent l’accent sur la famille et établir ainsi les bases d’une culture de confiance mutuelle et de compréhension en ce qui concerne les questions familiales.
  • S’assurer que ces lignes directrices sont respectées par tous les membres de l’organisation.
  • Offrir des formations sur des questions liées au travail et à la famille, telles que l’importance de la conciliation travail-famille, l’intérêt de la conciliation travail-famille pour la santé de l’organisation et les affaires, etc. Une fois formés, les gestionnaires agissent comme des modèles pour les autres salariés. 
  • Offrir un partage de poste : dans certaines organisations, deux personnes peuvent partager un même poste à temps plein, tout en travaillant chacune à temps partiel. De cette façon, elles peuvent envisager un poste avec plus de responsabilités et situé plus haut dans la hiérarchie, sans avoir la contrainte d’un emploi à temps plein.  
  • Mettre en place une ligne téléphonique d’aide aux managers et aux salariés afin qu’ils puissent communiquer rapidement avec le service des ressources humaines en cas de besoin.
  • Évaluer les managers sur leur capacité à concrétiser les politiques travail-famille (par exemple, évaluation sous une forme 360 degrés de la capacité d’un manager à communiquer et à aider efficacement son équipe).
  • Faire attention à la cohérence – certaines organisations se prétendant à caractère familial refusent à leurs salariés toute latitude sur le plan de la conciliation travail-famille. Il est important d’agir en accord avec les valeurs promues.
  • Établir quels sont les champions dans l’organisation, à savoir les personnes qui occupent des postes de leadership et qui donnent un bon exemple aux salariés et aux managers dans la promotion des bonnes pratiques, la formation ou le coaching des managers et des salariés.
  • Être prudent avec l’usage de la technologie, notamment des téléphones intelligents/smartphones. Il ne faut pas oublier que les téléphones intelligents suivent les salariés en dehors de l’emploi. Être prudent avec l’usage de la technologie, notamment des téléphones intelligents/smartphones. Il ne faut pas oublier que les téléphones intelligents suivent les salariés en dehors de l’emploi.

 

Soutien organisationnel formel

Dans tous les types de cultures, il existe des moyens d’adopter des soutiens formels en favorisant leur implantation.

  • Favoriser les programmes comprenant des horaires flexibles, des services de garde en milieu de travail, la possibilité de faire du télétravail et la possibilité d’alterner entre le travail à temps plein et à temps partiel.
  • Appuyer les décisions sur des sondages menés auprès des salariés ou sur des analyses culturelles pour mieux comprendre les modèles et valeurs familiales et adopter le type de soutien le plus approprié.
  • Favoriser les projets pilotes (essais) pour confirmer ou infirmer les craintes. Les coûts sont moins importants en cas d’échec et dans le cas d’une réussite, l’organisation n’en est que plus agile dans son déploiement stratégique.
  • Impliquer les salariés dans les projets pilotes : accueillir les idées des salariés et les impliquer dans la mise en place des projets. Ils n’en seront que plus motivés et engagés.

RECOMMANDATION DE NOTRE EXPERT

Il faut être prudent avant de classifier une population complète sous une culture. La culture des États-Unis est généralement perçue comme plus individualiste, mais on peut trouver des différences culturelles marquées entre les États, voire entre les villes. Dans le même sens, la Chine évolue rapidement sur le plan social, et sa nature collectiviste est moins évidente qu’elle ne l’était jadis.

D’ailleurs, le caractère collectiviste d’une culture peut également limiter la disponibilité des individus, l’aide à la famille étant généralement réciproque. Ainsi, il est souvent attendu de la personne qui bénéficie d’une aide de la part de ses proches qu’elle renvoie l’ascenseur au besoin, ce qui peut diminuer considérablement le temps consacré au travail, par exemple.

Par ailleurs, bien que la culture nationale puisse avoir un impact sur les décisions de l’organisation et sur les façons de gérer les ressources humaines, il est imprudent de s’y limiter. Il importe, avant tout, de brosser un portrait de l’environnement qui entoure le travail. Certains pays, voire certaines villes, ont des politiques publiques qui répondent déjà aux besoins des différents salariés. Il n’est alors pas nécessaire de proposer des programmes qui existent déjà. Par exemple, alors qu’aux États-Unis les services de garde en milieu de travail sont une mesure qui facilite la vie de bien des parents, en France, les services de garde et les écoles publiques sont déjà subventionnés par l’État. Dans un autre ordre d’idées, les Pays-Bas ont déjà une politique concernant la durée d’une semaine de travail, qui se limite généralement à 32 heures par semaine, ce qui rend obsolète une politique trop élaborée de conciliation travail-famille.

Il faut aussi être prudent avec l’appellation travail-famille. Bien que dans beaucoup de cas les politiques organisationnelles visent la famille, d’autres types de soutien peuvent être nécessaires selon les individus. C’est pourquoi certains chercheurs préfèrent l’appellation conciliation travail-vie personnelle. Ainsi, une personne qui doit s’occuper d’un proche malade ou une personne qui a d’autres responsabilités en dehors du travail, comme du bénévolat ou tout simplement des activités récréatives, est aussi concernée par ce genre de politiques. L’augmentation de l’engagement au travail et de la performance de même que la diminution du taux de roulement dépendent de la réponse apportée aux besoins de l’ensemble des salariés.

Si vous avez envie de participer à une étude comparative sur les expériences travail-famille, menée dans 30 pays différents, nous vous invitons à répondre à un sondage en cliquant sur le lien suivant :

http://limeescp.i-campus.fr/index.php/156753?lang=fr

POUR CITER CETTE INTERPRÉTATION SCIENTIFIQUE GLOBAL-WATCH

Ollier-Malaterre, A., Fouquet, E., Lefebvre, R., Charbonneau, J., Daneau, P. (2018). Adapter les programmes aux salariés selon les différences culturelles : l’exemple de la conciliation travail-famille. Interprétation scientifique Global-Watch disponible au www.global-watch.com

POUR CITER L’ARTICLE ORIGINAL DES AUTEURS DE L’ÉTUDE

Stock, Ruth M., Strecker, M. Melanie et Bieling, Gisela I. (2016). Organizational work–family support as universal remedy? A cross-cultural comparison of China, India and the USA, The International Journal of Human Resource Management, 27(11), 1192-1216.

Eric Bondo
Author: Eric Bondo

Pin It on Pinterest