Interface travail-famille :

un enjeu à la fois local et global

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Interprétation scientifique

Concilier vie familiale et vie personnelle, plus facile à dire qu’à faire. Un casse-tête complexe pour les managers puisque parfois s’ajoute la diversité culturelle et des habitudes de vie variées des salariés. Comment un manager peut-il s’y retrouver? Dans un contexte de globalisation, de déploiement d’entreprises à l’internationale, le manager doit composer et s’adapter à ces différences.

Pour faire la lumière sur cette problématique et nous guider sur des pistes d’action, Rajadhyaksha et collaborateurs (2018) dressent un portrait – pour les salariés, leurs familles, les décideurs organisationnels et gouvernementaux – des recommandations permettant d’intervenir afin d’atténuer le fardeau associé à la conciliation vie familiale et vie professionnelle. L’étude avait pour but de mieux comprendre l’interface travail-famille en fonction de différents contextes culturels et proposer des recommandations adaptées à ceux-ci.

Conseillère experte

Isabelle LÉTOURNEAU, professeure agrégée, Université de Sherbrooke

Auteurs

Étienne FOUQUET, auxiliaire de recherche, Université de Sherbrooke
Marie-Élise LABRECQUE, professionnelle de recherche, Université de Sherbrooke

Cette initiative a été rendue possible grâce à une collaboration avec l’Université de Sherbrooke.

QU’ENTEND-ON PAR :

Interface travail-famille

L’interface travail-famille désigne la manière dont les aspects négatifs et positifs du travail et de la famille interagissent les uns avec les autres. Cela peut prendre la forme d’un conflit, lorsque les rôles liés au travail et à la vie familiale interfèrent les uns avec les autres, ou d’un enrichissement, lorsque les expériences positives de la vie professionnelle sont transférées dans la vie personnelle et vice versa.

 

Contrôle sur le travail

Capacité pour un salarié d’influencer ce qui se passe dans son environnement de travail. Cela inclut l’autonomie de déterminer comment, quand et où le travail doit être effectué, ainsi que le pouvoir de prendre des décisions qui affectent le travail.

 

Contrôle familial

Capacité à exercer un contrôle sur ce qui se passe dans l’environnement familial.

 

Référence complète

Rajadhyaksha, U., Korabik, K., Lero, D. S., Zugec, L., Hammer, L. B., et Beham, B. (2019). The work-family interface around the world: Implications and recommendations for policy and practice. Organizational Dynamics, 48(1), 1-11.

 

 

Méthode

Pays : Australie, Canada, Chine, États-Unis, Inde, Indonésie, Israël, Espagne, Taiwan et Turquie
Participants : 3000
Âge moyen : 31 ans
Sexe des participants : 50% hommes, 50% femmes

Méthode utilisée :
Questionnaire évaluant plusieurs dimensions culturelles en lien avec des précurseurs (charge de travail, charge familiale, etc.) et des conséquences (intention de quitter l’emploi, satisfaction familiale, etc.) de l’interface travail-famille :

  1. Classement dans divers indices de développement économique et humain établis par les Nations Unies, incluant l’égalité entre les sexes;
  2. Valeur attribuée à l’individualisme ou au collectivisme;
  3. Attitude à l’égard des rôle genrés (traditionnelle ou égalitaire);
  4. Soutien institutionnalisé (organisationnel ou public) ou non institutionnalisé (des proches).

Conditions : salariés mariés ou en cohabitation, occupant un emploi et ayant au moins un enfant à charge de moins de 21 ans vivant avec le ménage

Que révèlent les résultats de l’étude?

En fonction réponses obtenues, les pays ont été regroupés en deux catégories :

Pays Anglos-européens (Australie, Canada, Espagne, États-Unis et Israël)

Pays asiatiques (Chine, Inde, Indonésie, Taiwan et Turquie)

Dimensions culturelles

Indices de développement économique et humain de l’ONU

Priorité accordée à l’individu ou au groupe

Individualisme

 

Collectivisme

Égalité des sexes

Attitude à l’égard des rôles genrés

Égalitaire

Traditionnel

Type de soutien

Institutionnalisé

Non institutionnalisé

Pays Anglos-européens (Australie, Canada, Espagne, États-Unis et Israël)

Pays asiatiques (Chine, Inde, Indonésie, Taiwan et Turquie)

Différences

  • La surcharge de travail est associée à un niveau élevé de conflit travail-famille
  • Prioriser les tâches à la maison est associé à un niveau faible de conflit travail-famille, tandis que tenter de tout faire au travail et à la maison est associé à un niveau élevé de conflit travail-famille
  • La surcharge familiale est associée à un niveau élevé de conflit travail-famille et d’intention de quitter l’emploi
  • Des bénéfices plus élevés sont retirés du contrôle sur le travail et du contrôle familial, puisqu’ils permettent de faire un contrepoids aux mesures collectivistes en redonnant du pouvoir d’agir aux personnes

Ressemblances

  • Le conflit travail-famille est préjudiciable (↓ bien-être, ↓ satisfaction, ↑ intention de quitter l’emploi) et l’enrichissement travail-famille est bénéfique (↑ satisfaction familiale, ↓ intention de quitter l’emploi)
  • Le contrôle sur le travail favorise l’enrichissement travail-famille et le contrôle familial favorise l’enrichissement travail-famille
  • La satisfaction à l’égard des mesures organisationnelles de conciliation a des conséquences positives (↓ intention de quitter l’emploi, ↓ conflit travail-famille, ↑ enrichissement travail-famille)
  • Le soutien du conjoint ou de la conjointe du salarié est associé à une diminution du conflit travail-famille
  • L’établissement de priorités au travail est associé à un niveau plus faible de conflit travail-famille et de conflit travail-famille
  • Les salariés devant répondre à des demandes élevées au travail ou à la maison sont plus susceptibles de vivre un conflit travail-famille

À retenir

Il n’existe pas une culture « parfaite » en ce qui a trait à la conciliation vie professionnelle et vie personnelle. Peu importe le pays, les interventions doivent être : 1) adaptées à la culture en place, 2) déployées aux niveaux individuel/familial, organisationnel et gouvernemental.

Que peuvent faire les organisations

Cette section présente des pistes d’actions au niveau organisationnel pour aiguiller les managers dans leur réflexion.

Offrir des mesures de
conciliation travail-famille

Pistes d’action

Flexibilité de la charge de travail

  • Temps partiel : semaines de travail normales de trois jours ou de 20 heures par semaine.
  • Travail partagé : deux salariés peuvent partager les responsabilités d’un travail à temps plein, chacun travaillant à temps partiel.

Flexibilité du temps de travail

  • Horaire flexible : début et fin des journées de travail à des moments différents, mais totalisant un même nombre d’heures de travail hebdomadaire.
  • Horaire comprimé : compression d’un horaire à temps plein sur un plus petit nombre de jours, en augmentant les heures quotidiennes de travail.
  • Horaire variable : quarts de travail commençant à différents moments de la journée, pouvant se faire la nuit.
  • Flexibilité saisonnière ou différente selon les moments de l’année, en fonction des calendriers annuels.

Flexibilité du lieu de travail

  • Télétravail à domicile.
  • Bureaux satellites ou centres de travail de quartier : plusieurs salariés travaillent à partir d’un seul endroit, éloigné du lieu de travail principal, mais plus près de leurs domiciles.
  • Bureaux temporaires : attribution d’un bureau selon les besoins des salariés qui travaillent souvent à l’extérieur.

Flexibilité liée à différentes

étapes dans la carrière

  • Alterner les exigences de poste, par exemple en permettant un travail sur la route pendant une période de temps, puis un travail au bureau principal pour une autre période.

Adapter les conditions de travail

aux besoins des salariés

  • Congés prolongés, tels que les vacances et les congés sabbatiques.
  • Politiques de congés parentaux pour les hommes et les femmes.
  • Politiques de congés familiaux pour s’occuper des aînés ou l’éducation des enfants.

Assurer le soutien des managers

  • Former les managers aux comportements favorables à la conciliation travail-famille et à la manière de mettre en œuvre des options de travail flexibles.

Établir une culture d’entreprise favorables à la famille

  • Changer la mentalité selon laquelle la conciliation travail-famille est un problème qui ne concerne que les femmes.
  • Questionner les attentes concernant la charge de travail et le travail en soirée, les week-ends et durant les vacances.
  • Ajuster les horaires des déplacements pour donner aux salariés plus de temps à la maison.

Passer d’une culture du travail en présentiel à une culture axée sur les résultats

  • Considérer la rémunération et l’évaluation de la performance en fonction des résultats atteints, plutôt qu’en fonction du temps passé au travail. Cela ne signifie pas d’établir une culture des « résultats à tout prix », mais plutôt de remettre la présence au travail en question en fonction de l’efficacité.

Sonder régulièrement les salariés sur leurs besoins en conciliation travail-famille et sur leur satisfaction envers les interventions en place

  • Interroger les salariés sur leurs idées de stratégies de conciliation favorable au travail et à la famille et tenter d’obtenir un certain consensus pour les concrétiser. Évaluer leur satisfaction face aux changements.

Fournir des conditions de travail optimales, en plus de formations et de coaching

  • Offrir des formations basées sur les compétences en matière d’établissement des limites et des priorités.
  • Aider les salariés à se fixer des objectifs réalistes.
  • Encourager les salariés à avoir des discussions régulières avec leur manager sur leurs priorités au travail.
  • Faire bon usage des outils technologiques pour améliorer la communication et la planification.
  • Coacher les salariés quant à la définition de leurs objectifs et priorités de carrière.

Favoriser le soutien au contrôle familial

  • Offrir des programmes de ressources et d’aiguillage pour aider les salariés à trouver des services de garde d’enfants et de garde à domicile pour les aînés, en plus d’offrir de l’information ou du soutien en lien avec la parentalité, la garde d’enfants ou les soins aux aînés.

Encourager les pratiques favorables à la famille, surtout dans les cultures asiatiques

  • Offrir des avantages aux salariés, comme la mise en réseau de ressources facilitant la planification familiale. Par exemple, en Chine, il existe des applications mobiles permettant de bénéficier de services de garde d’enfants à court terme.
  • Offrir une remise partielle ou totale des frais de scolarité des salariés ou des enfants à charge.

Commentaires de notre experte

Les mesures organisationnelles favorables à la conciliation vie familiale et vie professionnelle doivent être complémentaires aux mesures familiales et gouvernementales en place dans un pays particulier. Une mesure organisationnelle peut être efficace dans un pays, mais pas dans un autre en raison de la culture prédominante de celui-ci. Les mesures organisationnelles peuvent aussi aider à faire évoluer la culture d’un pays. Par exemple, en étant rendues disponibles aux hommes et aux femmes, les mesures organisationnelles peuvent favoriser une attitude plus égalitaire à l’égard des sexes et des rôles genrés. Celles-ci peuvent également amener à reconsidérer des aspects culturels comme l’individualisme ou le collectivisme en proposant à la personne soit un réseau de soutien dans lequel elle pourra s’insérer, soit une plus grande autonomie dans ses actions relatives à son travail et sa vie personnelle.

POUR CITER CETTE INTERPRÉTATION SCIENTIFIQUE GLOBAL-WATCH

Létourneau, I., Fouquet, E., Labrecque, M.-E. (2019). Interface travail-famille : un enjeu à la fois local et global. Interprétation scientifique Global-Watch disponible au www.global-watch.com

POUR CITER L’ARTICLE ORIGINAL DES AUTEURS DE L’ÉTUDE

Rajadhyaksha, U., Korabik, K., Lero, D. S., Zugec, L., Hammer, L. B., et Beham, B. (2019). The work-family interface around the world: Implications and recommendations for policy and practice. Organizational Dynamics, 48(1), 1-11.

Pierre Breton
Author: Pierre Breton

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