Rédacteurs:

Étienne FOUQUET, auxiliaire de recherche, Université de Sherbrooke Rachèle HÉBERT, professionnelle de recherche, Université de Sherbrooke Rébecca LEFEBVRE, professionnelle de recherche, Université de Sherbrooke

Tout changement organisationnel vient avec son lot de craintes et d’insécurités, tant pour les managers/gestionnaires que pour les salariés/employés. Bien que de nombreuses recherches ont été effectuées sur la thématique du changement au cours des dernières années, son impact sur l’insécurité des salariés/employés n’a reçu que peu d’attention. Comment gérer cette insécurité et diminuer ses conséquences négatives sur l’organisation? Pour répondre à cette question, nous avons interprété l’étude de Abildgaard, Nielsen et Sverke, publiée en 2017. Celle-ci visait à évaluer les effets sur l‘insécurité de l’emploi d’une intervention participative au niveau organisationnel lors d’une restructuration.

Qu’entend-on par :

Restructuration

Le dictionnaire Larousse définit la restructuration comme l’action de réorganiser quelque chose selon de nouveaux principes, avec de nouvelles structures. Une restructuration implique toujours un changement, mais ce dernier ne se produit pas toujours aux mêmes niveaux. Ainsi, bien que la présente étude porte sur une restructuration qui implique des coupures de postes, une autre organisation pourrait plutôt réorganiser des départements, sans que des emplois ne soient perdus. Il est donc important d’interpréter les résultats de cette étude en fonction de vos propres contextes organisationnels.

Intervention au niveau organisationnel

Les auteurs définissent l’intervention en organisation comme une série d’actions planifiées, comportementales (techniques de gestion du stress) et théoriques (éducation sur la santé en organisation) qui visent à améliorer la santé et le bien-être des salariés/employés en changeant la manière dont le travail est conçu, organisé et géré.

Insécurité de l’emploi

Les auteurs relèvent deux types d’insécurité de l’emploi :

1.     L’insécurité qualitative de l’emploi : incertitude sur l’avenir, concernant le contenu futur de l’emploi.

2.     L’insécurité quantitative de l’emploi : risque de perdre son emploi. Les deux types d’insécurité de l’emploi peuvent avoir des conséquences négatives sur les salariés/employés, comme un bien-être réduit, un faible engagement dans l’organisation et des niveaux élevés de symptômes dépressifs.

Méthode

•  Deux services postaux danois différents et indépendants du point de vue organisationnel.·
• 238 participants.
• Par tirage au sort, l’une des deux organisations a joué le rôle de groupe d’intervention (groupe où une intervention participative a été mise en place) et l’autre, le rôle de groupe témoin (où aucune intervention n’a été mise en place).
• Les deux services postaux remplissaient des tâches très similaires.
• Approche à méthodes mixtes combinant des entrevues, des observations sur le terrain et des questionnaires pour évaluer l’intervention participative au niveau organisationnel.

L’intervention participative

Une intervention participative signifie que les salariés/employés sont impliqués dans la mise en place d’un changement organisationnel. Autrement dit, ils sont invités à participer à sa planification et à son opérationnalisation. C’est le cas, par exemple, lorsque les salariés/employés et les managers/gestionnaires contribuent à la hiérarchisation des problèmes les plus urgents à régler. Dans le cadre de l’étude analysée, l’intervention visait la restructuration de deux services postaux. Les services postaux ont commencé à employer beaucoup moins de postiers et à être moins tributaires de la livraison du courrier comme source de revenus principale, se concentrant plutôt sur d’autres services tels que la livraison de colis. Ainsi, des pertes d’emplois étaient à prévoir, en plus de changements dans l’organisation des tâches. La restructuration s’est déroulée en deux temps. Le premier temps consistait en deux phases et s’appliquait aux deux services postaux.

1. Phase d’initiation : un comité de pilotage composé de représentants des salariés/employés et de managers/gestionnaires a été mis en place dans chacun des services.
2. Phase de prospection : des données provenant d’entrevues et de questionnaires ont été collectées auprès des employés et des gestionnaires afin de cibler les changements les plus urgents à apporter et la façon d’apporter ces changements. Les résultats ont été présentés aux deux services postaux, qui ont ensuite poursuivi leurs activités normales. Il est à noter que chaque service postal avait déjà en place un processus d’évaluation des risques psychosociaux afin d’identifier des mesures correctives, qui prenaient la forme d’enquêtes annuelle standardisée sur le bien-être, suivie de discussions en équipe sur le développement d’actions correctives à adopter. Ces évaluations ont aussi suivi leur cours normal.

Le deuxième temps s’est appliqué au groupe postal d’intervention seulement et a été divisé en quatre phases.

1. Phase de priorisation : le comité de pilotage de ce groupe a participé à un atelier de priorisation au cours duquel ils ont discuté des pistes d’actions identifiées lors de la phase de prospection et les ont hiérarchisées.
2. Phase de planification : les membres salariés du comité de pilotage, un responsable hiérarchique et un représentant syndical de chacune des équipes de travail ont participé à un atelier afin de préparer des plans d’action en fonction des priorités établies lors de la phase précédente.
3. Phase de mise en œuvre : les managers/gestionnaires et les salariés/employés du service postal ont mis en œuvre les plans d’action. Le comité de pilotage, formé à la phase d’initiation, a tenu des réunions régulières pour suivre les progrès réalisés.

Phase d’évaluation : les effets de l’intervention ont été évalués par le comité de pilotage. L’évaluation s’est faite au moyen d’entrevues d’évaluation utilisaient un format semi-structuré avec une série de questions concernant le projet (participation des personnes interrogées aux activités, perceptions sur les plans d’action, etc.) ainsi qu’une enquête sur les événements fonctionnels du processus, pertinents pour la mise en œuvre de l’intervention (restructuration, projets concurrents, licenciements, etc.). Lors de la phase d’évaluation, il en est ressorti que la restructuration en elle-même représentait la principale source d’insécurité chez les salariés/employés, plus importante encore que la crainte de perdre leur emploi.

Que révèlent les résultats de l’étude?

Ce qui est surprenant… La participation des salariés dans le processus de changement s’est avéré bénéfique d’une façon très spécifique!

La participation des salariés/employés dans le développement du contenu de l’intervention organisationnelle n’a pas engendré de diminution de l’insécurité de l’emploi. De fait, les deux types d’insécurité ont connu une très légère augmentation. Cependant, sur le plan de l’insécurité qualitative – qui a fait l’objet de plans d’action spécifiques – cette augmentation s’est avérée significativement moindre que dans le groupe témoin (sans intervention).

Piste d’interprétation

• L’intervention se produit à un moment où de nombreux salariés/employés s’inquiètent déjà de l’ampleur des changements à venir, ce qui empêche la prévention de l’insécurité de l’emploi.
• Une intervention participative implique une charge de travail accrue découlant des réunions, des groupes de travail, des enquêtes de prospection et des plans d’action supplémentaires.

• Réduire l’insécurité de l’emploi en période de restructuration est trop ambitieux ; il est plus efficace et réaliste de stabiliser l’insécurité par des méthodes participatives.
• Malgré une charge de travail accrue, le fait de participer à la planification et à l’implantation d’une restructuration stabilise ou ralentit grandement l’insécurité de l’emploi.
• ATTENTION! L’intervention participative n’est pas un remède miracle qui peut sauver in extremis une organisation en difficulté.

Pistes d’action pour les employeurs

Afin d’éviter au maximum les conséquences négatives liées à l’insécurité de l’emploimentionnées plus haut, cette étude offre des pistes d’action concrètes pour gérer au mieux les restructurations dans les organisations. Le tableau qui suit vous les présente. Le tableau qui suit vous les présente.

Exemple

• Adopter une stratégie de transparence dans la communication, pour éviter que l’insécurité injustifiée n’apparaisse.

• Impliquer les salariés/employés même dans les petits changements : leur participation les amènera à s’approprier les changements et à les adopter plus facilement. Leur implication peut avoir un effet bénéfique sur les autres (phénomène d’entraînement).
• L’insécurité sera atténuée pour les aspects qui auront fait l’objet de l’intervention.

• Encourager les salariés/employés à prendre part aux décisions et leur faire sentir qu’ils ont de l’importance pour l’organisation.
• Adapter les phases d’intervention au contexte organisationnel.
• Ne pas hésiter à faire appel à des conseillers externes, si nécessaire, pour de l’appui dans la gestion du changement.

• Il faut se préparer. Un changement participatif peut être complexe à mettre en place. Il vaut mieux implanter cette culture participative dans les différentes décisions de l’organisation alors qu’elle est stable. Si un changement survient, les salariés/employés et managers/gestionnaires seront mieux en mesure de l’appliquer.

• Diminuer les attentes à un niveau réaliste lorsqu’il s’agit de minimiser les effets du changement sur les salariés/employés. Parfois, le fait de stabiliser une situation négative est plus réalisable que de la renverser.

Recommandations de notre expert

En période de changement organisationnel, les deux types d’insécurité de l’emploi sont inévitables. L’implication des salariés/employés permet d’atténuer substantiellement les aspects de l’insécurité pour lesquels leur participation est sollicitée.  En somme, il faut réaliser les étapes suivantes :

• Entreprendre les démarches participatives le plus tôt possible;
• Identifier les aspects du changement qui sont les plus susceptibles de préoccuper les salariés/employés;
• Constituer des groupes de travail qui pourront proposer des idées tant sur le contenu des changements que sur les meilleurs moyens de les introduire;
• Respecter rigoureusement les plans d’action proposés, à condition :
• D’évaluer régulièrement les progrès accomplis, et ;

D’être prêts à effectuer conjointement les réajustements, si nécessaires.