L’intimidation au travail :

la comprendre et la diminuer

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Interprétation scientifique

Bien que l’intimidation au travail suscite l’intérêt des chercheurs depuis quelques années, elle demeure encore largement incomprise et représente un enjeu d’actualité pour les organisations. La confusion dans la définition même de l’intimidation contribue à complexifier sa détection et, conséquemment, à en diminuer la fréquence. Cette interprétation scientifique a pour visées de circonscrire le concept de l’intimidation au travail, d’en relever les principaux facteurs de risque et de proposer des mesures de prévention et d’intervention pour y faire face, tout en tenant compte du contexte culturel des organisations.

Cette interprétation scientifique repose sur trois études. La première, réalisée par Baillien et ses collègues (2017), concerne les différences conceptuelles et empiriques entre l’intimidation et les conflits interpersonnels. La deuxième étude, de Hogh et ses collègues (2017), vise à établir la prévalence de l’intimidation au travail et ses principaux facteurs de risque. Enfin, la troisième, celle de Salin et ses collègues (2018), traite des mesures de prévention de l’intimidation au travail et d’intervention à son encontre mises en place par les professionnels des ressources humaines de 14 pays.

Conseillers experts

FRANÇOIS COURCY, professeur titulaire en psychologie, Université de Sherbrooke

FRÉDÉRIC MALLETTE, doctorant en psychologie, Université de Sherbrooke

Auteurs

Étienne FOUQUET, auxiliaire de recherche, Université de Sherbrooke

PATRICE DANEAU, auxiliaire de recherche, Université de Sherbrooke

JOSÉE CHARBONNEAU, auxiliaire de recherche, Université de Sherbrooke

 

Cette initiative a été rendue possible grâce à une collaboration avec l’Université de Sherbrooke.

DÉFINIR L’INTIMIDATION

La première étude, celle de Baillien et ses collègues (2017), avait pour objectif de définir l’intimidation au travail. Pour y arriver, les auteurs ont fait la différence entre le conflits interpersonnels et l’intimidation, puisque les deux sont parfois confondus. Définir l’intimidation comme un phénomène à part est primordial pour pouvoir agir sur ses conséquences.

QU’ENTEND-ON PAR :

Conflit interpersonnel

Le conflit interpersonnel est considéré comme une confrontation au cours de laquelle les salariés mis en cause perçoivent et ressentent un impact négatif sur quelque chose qu’ils valorisent, qui a de l’importance à leurs yeux. Le conflit s’exprime également par un différend entre deux ou plusieurs parties qui reconnaissent avoir une incompatibilité, que ce soit sur le plan des motivations, des rôles, des buts, des objectifs, des intentions ou des intérêts. Le conflit interpersonnel est considéré comme un antécédent susceptible de provoquer l’intimidation au travail.

Il est important de ne pas confondre le conflit interpersonnel avec le harcèlement au travail.

Intimidation au travail

L’intimidation au travail réfère à une situation dans laquelle un ou plusieurs salariés/employés sont ciblés à plusieurs reprises, et sur une longue période de temps (six mois et plus), par des actes négatifs au travail. Elle peut s’accompagner de violences physique et sexuelle. Plus précisément, l’intimidation au travail consiste à tenter de discréditer la victime sur les plans personnel et professionnel par de fausses allégations de fautes professionnelles, d’incompétence ou d’actes délictueux[1] .

Harcèlement psychologique

Le harcèlement psychologique est vu comme une conduite vexatoire se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes répétés, qui sont hostiles ou non désirés, laquelle porte atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychologique ou physique du salarié qui entraîne, pour celui-ci, un milieu de travail néfaste.[2].

Il n’est pas rare que l’intimidation au travail soit confondue avec le harcèlement psychologique, et vice versa. Les deux termes ont des définitions semblables et sont souvent pris comme synonymes dans les recherches scientifiques. Si la distinction n’est pas évidente dans la littérature scientifique, il est d’autant plus difficile pour les professionnels des ressources humaines de l’observer sur le terrain et d’adapter leurs actions en conséquence. Il semble que l’intimidation au travail soit une forme plus précise de harcèlement psychologique, et pour cette raison, le texte qui nous occupe se concentre principalement sur l’intimidation.

Référence complète

Baillien, E., Escartín, J., Gross, C., et Zapf, D. (2017). Towards a conceptual and empirical differentiation between workplace bullying and interpersonal conflict. European Journal of Work and Organizational Psychology, 26(6), 870-881.

Méthode

L’échantillon de l’étude a été recueilli en Allemagne à l’aide de diverses annonces dans les journaux dans lesquelles les lecteurs étaient invités à participer à une étude sur les conflits sociaux: afin d’établir un groupe approprié de non-victimes pour l’étude, le mot « intimidation » n’était pas utilisé pour le recrutement.

Les participants avaient à remplir un journal de bord pendant 20 jours dans lequel ils relataient les événements potentiellement liés à des conflits, à leur endroit ou à l’endroit d’autres personnes dans l’organisation. Après ces 20 jours suivait une pause de 4 mois, puis les entrées dans le journal de bord reprenaient pendant 20 jours.

Portrait de l’étude :

  • 109 participants (47 attribués au groupe des victimes et 62 au groupe des non-victimes)
  • Âge moyen de 46 ans pour le groupe des victimes et de 39 ans pour le groupe des non-victimes
  • 70 % des participants du groupe des victimes et 62 % du groupe des non-victimes étaient des femmes
  • 48 % des participants du groupe des victimes et 52 % du groupe des non-victimes détenaient un diplôme supérieur (universitaire ou similaire)

CARACTÉRISTIQUES DE L’INTIMIDATION AU TRAVAIL

Caractéristiques

Explications

Fréquence

  • L’intimidation se présente au moins une fois par semaine.

Comportement social négatif

  • L’intimidation implique une exposition à des comportements sociaux négatifs réels concernant la prestation de travail (p. ex. : dévaluation du travail et de l’effort du salarié) ou des attributs personnels (p. ex. : ridiculisation, isolement social).

Déséquilibre de pouvoir

  • Les victimes d’intimidation au travail occupent souvent une fonction inférieure à celle de leur(s) intimidateur(s). Ce déséquilibre de pouvoir ne se limite pas au pouvoir formel que les superviseurs exercent sur leurs subordonnés. Parce qu’il existe des dépendances sociales entre les membres d’une équipe, ceux-ci peuvent se regrouper contre la victime ou exercer un pouvoir informel sur elle en utilisant leurs connaissances, leur expérience et leurs relations avec les autres.

Durée

  • L’intimidation fait généralement référence à une situation qui s’étend sur une longue période (six mois et plus).
  • En raison d’un processus d’épuisement de l’énergie, cette confrontation continue éroderait davantage la qualité du travail et les ressources personnelles des salariés/employés.

Intention perçue

  • L’intimidation au travail implique que la victime perçoive, à son égard, une intention de nuire de la part de son ou ses intimidateur(s).

Référence complète

Hogh, A., Conway, P. M., et Mikkelsen, E. G. (2017). Prevalence and Risk Factors for Workplace Bullying. Dans The Wiley Handbook of Violence and Aggression, Wiley-Blackwell, 1-12.

FACTEURS DE RISQUE LIÉS À L’INTIMIDATION

La seconde étude, de Hogh et ses collègues (2017), est une revue de la littérature et vise à établir les principaux facteurs de risque liés à l’intimidation. Ces facteurs de risque sont importants, puisqu’ils sont la clé dans la prévention de l’intimidation au travail.

Facteurs de risque organisationnels

Facteurs de risque

Explications

Ambiguïté et conflits de rôles

  • Il s’agit de contradictions ou d’un manque d’information quant aux rôles à adopter dans l’organisation. Une contradiction peut par exemple être de devoir agir d’une façon qui empêche le respect des politiques de l’organisation pour obéir à un ordre, alors qu’un manque d’information peut par exemple se traduire par une formation inadéquate pour effectuer un travail. Ainsi, les collaborateurs peuvent adopter des comportements agressifs envers un salarié confronté à une ambiguïté de rôles ou à un conflit de rôles.

Rétention de l’information

  • Le fait de ne pas divulguer de l’information importante ou de ne la communiquer qu’avec les personnes qui la demandent clairement peut mener à des comportements d’intimidation (sentiment d’injustice ou de bris de confiance, pouvoir informel de la part des personnes disposant de l’information).

Conditions de travail stressantes

  • Des conditions de travail stressantes peuvent empiéter sur les ressources personnelles des salariés/employés et réduire leur capacité à gérer les conflits émergents ou à faire face efficacement à des comportements négatifs, les rendant ainsi plus vulnérables à l’intimidation.
  • Un environnement de travail stressant peut également augmenter le risque de se livrer à l’intimidation. Les situations de travail très stressantes (p. ex. : charge de travail élevée et faible autonomie d’emploi) sont liées à une probabilité plus élevée de devenir un intimidateur au travail.

Mauvaises conditions de travail

  • De mauvaises conditions de travail suscitent des émotions négatives auprès de certains salariés/employés, qui peuvent alors chercher à s’en soulager en adoptant un comportement agressif envers leurs collègues.

Leadership inadéquat

  • Un piètre leadership peut augmenter le risque d’intimidation au travail. La qualité du leadership fait ici référence à la capacité générale du supérieur immédiat d’assurer le développement des compétences des salariés/employés et de promouvoir la satisfaction au travail, ainsi que de planifier efficacement le travail et de résoudre les conflits.
  • Un leadership inadéquat peut nuire à la satisfaction au travail, à l’engagement envers l’organisation, à l’engagement au travail et à la performance des salariés/employés. Ces attitudes et comportements peuvent, à leur tour, nuire à la qualité des relations interpersonnelles entre collègues, appauvrir la communauté sociale au travail et augmenter ainsi le risque d’intimidation.

Gestion des conflits interpersonnels inadéquate

  • Le temps de gestion des conflits et la façon de les gérer ont une incidence sur l’intimidation. Lorsque les conflits interpersonnels prennent du temps à être réglés et lorsque l’intervention est inadéquate, les risques de comportements d’intimidation augmentent.

Ce qu’il faut aussi savoir

Les groupes minoritaires ou les personnes qui diffèrent nettement de la majorité sont plus susceptibles d’être isolés ou socialement exclus et de faire face à des comportements d’intimidation.

Les personnes souffrant de troubles de santé mentale sont également plus vulnérables à l’intimidation dans les organisations ayant un environnement de travail psychosocial détérioré caractérisé, par exemple, par un leadership inadéquat, des exigences professionnelles élevées ou une ambiguïté de rôles, qui favorise l’apparition de l’intimidation.

Il est donc du ressort de l’organisation de promouvoir une culture organisationnelle qui ne tolère pas les comportements d’intimidation et de prendre des mesures pour l’intégration et la sensibilisation afin de prévenir ce genre de comportements.

Meilleures pratiques en prévention et gestion de l’intimidation

La troisième étude, de Salin et ses collègues (2018), a pour but de faire un bilan des meilleures pratiques quant à la gestion de l’intimidation au travail au moyen d’entretiens avec des conseillères et conseillers en ressources humaines de 14 pays différents.

Référence complète

Salin, D., Cowan, R. L., Adewumi, O., Apospori, E., Bochantin, J., D’Cruz, P., […] et Işik, I. (2018). Prevention of and interventions in workplace bullying: a global study of human resource professionals’ reflections on preferred action. The International Journal of Human Resource Management, 1-23.

Méthode

Des entrevues approfondies ont été menées pour explorer les perceptions de professionnels des ressources humaines sur les meilleurs moyens de prévenir l’intimidation au travail et d’intervenir en sa présence.

La collecte des données a été réalisée par une équipe internationale de chercheurs. L’échantillon comprenait 214 entretiens réalisés dans 14 pays/régions du monde : Argentine, Australie, Autriche, Chine, Finlande, Grèce, pays du Golfe (Bahreïn et Arabie saoudite), Inde, Mexique, Nigéria, Pologne, Espagne, Turquie et États-Unis. Quinze entretiens ont été menés par pays, excepté dans les pays du Golfe (n = 11), en Chine (n = 18) et en Finlande (n = 20).

Les professionnels des ressources humaines ont été recrutés par les auteurs auprès de leurs réseaux locaux d’associés professionnels et universitaires, y compris les associations de gestion des ressources humaines et leurs universités affiliées.

  • 51 % étaient des femmes;
  • 85 % détenaient un diplôme universitaire;
  • Âge moyen de 41 ans;
  • 47 % travaillaient dans les ressources humaines depuis 11 ans ou plus.

Prévention de l’intimidation au travail

Comportements à adopter

Précisions

Renforcer la sensibilisation

  • Offrir des formations pour accroître :
    • la sensibilisation aux droits de la victime;
    • la sensibilisation des auteurs d’intimidation potentiels à leurs comportements et à leurs conséquences;
    • la capacité à intervenir des managers/gestionnaires.
  • Sensibiliser les témoins de l’intimidation à leurs rôles et à l’importance d’intervenir dans ces situations, que ce soit par la dénonciation ou par la confrontation.

Établir des politiques de lutte contre l’intimidation et des codes de conduite

  • Établir des règles claires sur la manière de traiter les transgressions et adopter des codes de conduite clairs (p. ex. établir clairement les conséquences des transgressions et s’assurer de les faire respecter sans exception).
  • S’assurer de bien diffuser et de mettre à jour les règles et les politiques.
  • Former les managers/gestionnaires sur les politiques afin de s’assurer qu’elles soient bien implantées.
    • Dans les pays où la lutte contre l’intimidation est très répandue, voire légiférée (p. ex. : Finlande, Pologne, Australie), des politiques écrites explicites contre l’intimidation sont privilégiées.
    • Dans les pays où l’intimidation au travail est moins reconnue socialement (p. ex. : Nigéria, Inde, Mexique), les codes d’éthique généraux ou la réglementation sont privilégiés. Ainsi, lorsque la loi ne prévoit rien contre l’intimidation, des organisations peuvent mettre en place certains codes de conduite qui la dénoncent spécifiquement et qui protègent les salariés/employés en prévoyant des conséquences pouvant mener à la perte de l’emploi lorsque les règles sont violées.

Adopter et favoriser un leadership constructif et actif

  • Favoriser un leadership constructif et actif nécessite :
    • la démonstration d’un comportement approprié et éthique; les leaders, par leurs agissements, peuvent montrer l’exemple, ce qui est très efficace pour prévenir les comportements indésirables au sein de l’organisation.
    • l’adoption d’une position claire sur l’intimidation; cela implique une communication claire de la position de l’organisation quant à l’intimidation et des conséquences pouvant en découler.
    • l’intolérance à la passivité. Dans tous les cas, l’important est de réagir; si les cadres et les leaders ferment les yeux sur les comportements indésirables, une culture de l’intimidation peut s’installer dans l’organisation.
  • Dans la plupart des cultures, le comportement des cadres supérieurs affecte celui des cadres inférieurs, par effet d’entraînement, d’où l’importance de mettre l’accent sur l’éducation et la formation des cadres supérieurs sur des problématiques comme l’intimidation. Ceux-ci seront en quelque sorte le modèle des comportements attendus des autres cadres et salariés/employés.

Miser sur la culture et les valeurs organisationnelles

  • Adopter une attitude de « tolérance zéro » pour l’intimidation.
  • Implanter une culture organisationnelle qui décourage l’intimidation. Cela commence par l’énoncé clair des valeurs de l’organisation et une prise de position sans ambiguïté relativement à l’intimidation.

Instaurer un climat de communication

  • Établir un climat de communication dans lequel il est possible de soulever sans risque des problèmes potentiels et d’en discuter. Cela implique que les cadres soient ouverts à recevoir et à entendre les salariés/employés.

Implanter de bonnes pratiques ressources humaines

  • Mettre sur pied des processus de sélection (comme des tests psychosociaux ou la recherche d’aptitudes au travail d’équipe) qui tiennent compte des risques liés à l’intimidation.
  • Tirer profit de l’introduction des nouveaux salariés/employés et des évaluations de rendement pour sensibiliser et former le personnel à l’intimidation.

Informer les victimes et les témoins sur leurs responsabilités

  • Inciter les victimes et les témoins à :
    • s’affirmer et à confronter les auteurs, lorsque possible;
    • signaler tout comportement inapproprié avant qu’il ne dégénère en intimidation.

Gestion de l’intimidation au travail

Comportements à adopter

Précisions

Constater les faits et agir rapidement

  • En présence d’intimidation, il est important d’agir rapidement, en menant une enquête, par exemple, afin d’éviter que la situation ne perdure.
  • Une action rapide est également perçue comme un signal et un rappel aux autres salariés/employés des comportements attendus.

Établir des mesures disciplinaires

  • Les mesures disciplinaires peuvent prendre la forme d’une escalade de mesures de sanction. Ainsi, un premier comportement répréhensible sera suivi d’un avertissement formel. Dans le cas d’une récidive, une suspension peut être envisagée, et si le comportement se répète encore, le salarié pourrait faire face à un licenciement.
  • En Chine et en Grèce, les mesures disciplinaires ressortent fortement comme moyen de gérer l’intimidation, alors qu’en Inde, au Nigéria, en Espagne et aux États-Unis, il existe une préférence pour des mesures disciplinaires orientées vers la médiation, qui visent à faire se rencontrer les personnes impliquées dans l’intimidation (victime[s] et intimidateur[s]). Toutefois, la médiation peut, dans certains cas, aggraver les actes d’intimidation, comme une sorte de revanche envers la personne pour avoir dénoncé.

Procéder par discussions informelles

  • Contrairement à la réconciliation, les discussions informelles ne concernent que l’intimidateur et ont des visées correctives. Les discussions pourraient, par exemple, servir à rappeler les codes de conduite et les valeurs de l’organisation, et donner à l’auteur une chance de changer son comportement avant de passer à une action disciplinaire.
  • En particulier en Inde et aux États-Unis, il est suggéré de privilégier des discussions informelles avec l’auteur de l’infraction.

Ne pas empêcher les interactions entre les parties

  • Bien que séparer les parties en cause soit parfois un automatisme, il vaut mieux s’en abstenir. La séparation amène le risque que l’intimidé subisse encore plus de conséquences négatives dans le processus.

Redéfinir l’environnement de travail

  • Remanier le lieu physique du travail (p. ex., en favorisant le job crafting[3]) afin de réduire les risques d’intimidation. Cela peut se faire en changeant les bureaux de place ou en changeant le lieu physique des postes de travail des salariés/employés.

RECOMMANDATIONS DE NOS EXPERTS

Les pistes d’action présentées sont efficaces, mais elles le sont encore davantage lorsqu’elles sont appliquées sous la forme d’un plan de redressement pour l’intimidateur.

Idéalement, la première étape à suivre pour arriver à combattre l’intimidation est l’implantation d’une culture de tolérance zéro, avant même de former les différents acteurs. La deuxième étape peut prendre la forme d’un sondage mené à l’interne afin de mesurer l’état de la situation. La troisième étape consiste en la création d’une politique pour contrer l’intimidation, sa diffusion dans les canaux de l’organisation et la formation du personnel et des cadres sur les différentes politiques et les possibles interventions.

Plutôt que de considérer uniquement les interventions basées sur la punition, favoriser également un climat d’organisation intègre, qui valorise les conduites positives. De cette façon, on contribue à créer et à renforcer la culture de tolérance zéro. À cela peut être ajoutée l’implantation de pratiques de médiation des conflits.

Outre le plan d’amélioration, l’intervention rapide des managers/gestionnaires non seulement auprès de l’intimidateur, mais aussi de la victime, lorsqu’ils sont témoins ou qu’ils ont connaissance d’une situation d’intimidation, est essentielle même si cette première intervention est maladroite. L’important est de démontrer leur disponibilité afin que les salariés/employés se sentent invités à leur confier les situations d’intimidation subies (politique de la porte ouverte).

 

POUR CITER CETTE INTERPRÉTATION SCIENTIFIQUE GLOBAL-WATCH

Courcy, F., Mallette, F., Fouquet, E., Daneau, P., Charbonneau, J. (2018). L’intimidation au travail : la comprendre et la diminuer. Interprétation scientifique Global-Watch disponible au www.global-watch.com

POUR CITER L’ARTICLE ORIGINAL DES AUTEURS DE L’ÉTUDE

Baillien, E., Escartín, J., Gross, C., et Zapf, D. (2017). Towards a conceptual and empirical differentiation between workplace bullying and interpersonal conflict. European Journal of Work and Organizational Psychology, 26(6), 870-881.

Hogh, A., Conway, P. M., et Mikkelsen, E. G. (2017). Prevalence and Risk Factors for Workplace Bullying. Dans The Wiley Handbook of Violence and Aggression, Wiley-Blackwell, 1-12.

Salin, D., Cowan, R. L., Adewumi, O., Apospori, E., Bochantin, J., D’Cruz, P., […] et Işik, I. (2018). Prevention of and interventions in workplace bullying: a global study of human resource professionals’ reflections on preferred action. The International Journal of Human Resource Management, 1-23.

Références

1. Hirigoyen, M. F. (2000). Us et abus du terme : harcèlement moral. Synapse, 164, 75.

2. Loi sur les normes du travail du Québec (2018). RLRQ, c. N-1.1, art. 81(18).

3. Le job crafting réfère à la façon dont les salariés/employés façonnent leur travail de manière à lui apporter des améliorations. Il fait référence aux comportements adoptés par les salariés/employés visant à accroître (1) leurs ressources sociales au travail (p. ex. : conseils, entraide), (2) leurs ressources structurelles (p. ex. : possibilités d’apprentissage, autonomie) et (3) leurs défis professionnels (p. ex. : nouvelles responsabilités). Voir le texte Job crafting et leisure crafting, des moteurs de création de sens et d’engagement au travail, offert sur le site Global-Watch.com.

Eric Bondo
Author: Eric Bondo

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