Flash scientifique Global-Watch et pistes d’action

De voisins de bureau à collaborateurs en ligne. Et si devenir une équipe de travail virtuelle était une opportunité dans l’adversité?

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Patrice Daneau

Patrice Daneau est candidat au doctorat en administration des affaires (DBA) à l’École de gestion de l’Université de Sherbrooke. Il s’intéresse aux rôles et aux comportements des employés pour favoriser la santé organisationnelle.

Les contenus en trame mauve constituent les recommandations du doctorant.

Le télétravail force désormais plusieurs équipes de travail à poursuivre leurs activités en mode virtuel. Les conditions de travail qui sont propres aux équipes virtuelles – moins d’interactions physiques et sociales, moins de supervision, mais davantage d’autonomie, recours aux technologies comme mode de communication, de coordination et de travail – peuvent contribuer à perturber le bon fonctionnement et l’efficacité des équipes de travail virtuelles. Comment nos équipes peuvent-elles surmonter les situations d’adversité dans de telles conditions?

Cette initiative est soutenue par le Scientifique en Chef du Québec avec les Fonds de recherche du Québec.

 

Qu’entend-t-on par? [1]

Équipe virtuelle de travail

Membres d’une unité de l’organisation :

  • qui poursuivent un objectif organisationnel commun;
  • dont le travail se réalise via les technologies de l’information et des communications;
  • selon une séparation physique, géographique et temporelle entre les membres.

Situation d’adversité des équipes de travail

Événement défavorable (p. ex. : problème technologique, de communication ou de coordination, préparation inadéquate à une réunion ou passivité et faible contribution d’un membre) qui suscite des émotions négatives (p. ex. : colère, frustration) et qui peut perturber le fonctionnement, l’esprit d’équipe ou la capacité à répondre aux objectifs fixés et à atteindre les résultats attendus.

Résilience d’équipe

La capacité de l’équipe à s’adapter, à évoluer et à traverser une situation d’adversité en maintenant une excellente performance, en resserrant ses liens et en tirant des enseignements.

 

SELON L’ÉTUDE, QUE PEUVENT FAIRE LES ÉQUIPES VIRTUELLES POUR SURMONTER L’ADVERSITÉ?

La résilience d’une équipe virtuelle peut se développer au quotidien à travers trois mécanismes d’action :

  1. favoriser l’inclusion pour que chacun se sente respecté, valorisé et important dans la réussite collective;
  2. contribuer à améliorer le climat et offrir du soutien;
  3. réfléchir à sa conduite.

1
Favorisez l’inclusion pour que chacun se sente respecté, valorisé et important dans la réussite collective [2]

ÉQUIPE

  • Dès le départ, formulez des objectifs à atteindre et établissez des règles de fonctionnement selon les contraintes et le contexte de chacun (p. ex. : technologie utilisée et fréquence, comment utiliser le clavardage pour que ce ne soit pas une source d’interruption et de frustration, gestion des tours de parole en virtuel, délai de réponse requis) plutôt que de laisser l’équipe dans l’ambiguïté.
  • Trouvez des moyens d’intégrer les membres qui sont moins visibles (p. ex. : commencer chaque vidéoconférence par un tour de table où chacun s’exprime sur son expérience et fait un suivi de son avancement) et reconnaissez la contribution de chacun au succès de l’équipe (p. ex. : relever la contribution spécifique de chacun à l’atteinte d’un objectif).
  • Acceptez que les différences entre les membres d’une équipe (p. ex. : degré de confort avec les outils technologiques) puissent parfois créer des tensions.

Évitez de mettre un membre à l’écart ou de créer des alliances sous prétexte de différences, de difficultés ou de contraintes (p. ex. : un membre qui ralentit la réunion puisqu’il a des difficultés à projeter un document).

GESTIONNAIRE

  • Encouragez la formation continue et le développement des compétences (p. ex. : formation, coaching) et les membres plus expérimentés de l’équipe à agir comme mentors

COÉQUIPIER

  • Prenez soin d’entretenir des relations interpersonnelles de qualité, malgré la distance (p. ex. : s’informer d’un collègue, soutenir en démontrant de l’écoute envers un collègue qui vit des difficultés, exprimer de la reconnaissance), et laissez l’espace nécessaire pour que chacun puisse s’exprimer et se distinguer (p. ex. : céder son tour de parole pour laisser un coéquipier exprimer une idée, reformuler l’idée de son collègue pour qu’elle soit plus claire pour les autres).
  • Identifiez vos difficultés (p. ex. : situation familiale), les ressources dont vous avez besoin (p. ex. : temps, soutien spécifique pour réaliser une tâche, coaching), et les aspects sur lesquels vous souhaiteriez vous développer (p. ex. : compétences technologiques).

2
Contribuez à améliorer le climat et offrez du soutien [3]

ÉQUIPE

  • Reconnaissez la situation d’adversité qui est vécue et identifiez l’émotion négative que vous ressentez. Exprimez ce que vous ressentez pour avoir un effet positif en choisissant le mode de communication le plus approprié (p. ex. : faire un appel vidéo plutôt que d’écrire un courriel qui pourrait être mal interprété).
  • Faites preuve d’empathie et écoutez sans porter de jugement pour comprendre et reconnaître les émotions, les idées, les intentions ainsi que les points de vue qui sont exprimés par les autres membres de l’équipe.
  • Reformulez la situation (p. ex. : collègue qui s’absente d’une réunion de travail sans avertissement) en y donnant un sens et en partageant une compréhension plus nuancée (p. ex. : plutôt que se focaliser sur le retard que cela engendra dans votre propre travail) en tenant compte des aspects positifs ou satisfaisants de la situation au regard des objectifs à atteindre et en réaffirmant la confiance envers l’équipe (p. ex. : ce collègue met beaucoup d’effort pour conjuguer le travail à sa situation et il est possible d’ajourner la réunion pour qu’il puisse être complètement présent et disposé, il nous reste du temps et nous avons besoin de sa contribution).

GESTIONNAIRE

  • Informez-vous régulièrement des membres de l’équipe pour connaître leur état émotionnel (p. ex. : comment se passe le télétravail jusqu’ici?) et portez une attention aux signaux précoces de problèmes potentiels (p. ex. : délai important dans les retours de courriels).

COÉQUIPIER

  • Identifiez et nommez vos besoins ainsi que vos préoccupations et formulez des solutions.

3
Réfléchissez à votre conduite

ÉQUIPE

  • Prenez un temps de réflexion afin d’évaluer les besoins de la situation (p. ex. : l’interdépendance des tâches nécessite que je m’ajuste à mon collègue) et pour vous interroger sur la portée de vos actions.
  • Observez-vous et interrogez-vous sur votre manière de réagir, et de vous comporter dans les situations d’adversité (suis-je vraiment le gestionnaire ou le coéquipier que je souhaite être?).
  • Laissez retomber la poussière sur les événements défavorables et choisissez le bon moment (p. ex. : attendre le début de la prochaine réunion plutôt que de régler les différends dans le feu de l’action) pour faire un retour collectif sur les difficultés et évaluer ce que vous en retirerez (comment pourrait-on gérer la réunion de manière plus efficace?)
  • Cherchez des moyens de tirer profit de vos forces lors d’une situation difficile (p. ex. : offrir d’accompagner un coéquipier moins expérimenté) et ne pas s’apitoyer sur les contraintes (p. ex. : les difficultés d’un collègue qui ne permettent pas d’atteindre le résultat attendu).

GESTIONNAIRE

  • Comprenez ce dont l’équipe a besoin (p. ex. : revoir la répartition des tâches entre les membres) et identifiez les ressources qui peuvent être mobilisées (p. ex. : faire une analyse des intérêts et des forces de chacun pour une répartition plus équitable et efficace des tâches).

COÉQUIPIER

  • Ayez une perception juste et réaliste de vos compétences et de votre influence au sein de l’équipe et réfléchissez à une façon de contribuer pour surmonter l’adversité (p. ex. : écrire un guide pour faciliter les connexions à distance pour les membres qui sont moins à l’aise avec les plateformes collaboratives).
  • Soyez proactif (p. ex. : aviser à l’avance de vos contraintes) et consacrez plus d’efforts afin de vous rendre visible et disponible pour pallier la séparation physique (p. ex. : faire des suivis réguliers).
POUR CITER CE FLASH SCIENTIFIQUE GLOBAL-WATCH

Daneau, P. (2020). De voisins de bureau à collaborateurs en ligne. Et si devenir une équipe de travail virtuelle était une opportunité dans l’adversité? Flash scientifique Global-Watch, disponible sur www.global-watch.com

Flash rédigé sous la direction de France St-Hilaire, professeure agrégée en ressources humaines à l’École de gestion de l’Université de Sherbrooke.

POUR CITER LES ARTICLES ORIGINAUX DES ÉTUDES

Degbey, W.Y. & Einola, K. (2020), Resilience in virtual teams: Developing the capacity to bounce back. Applied Psychology. Online First Publication. doi:10.1111/apps.12220.

[1] Définitions adaptées de Degbey et Einola (2019)

[2] Inclure tous les membres de l’équipe contribue à sa synergie, lui permet de s’adapter à l’adversité et d’en ressortir plus forte alors que l’exclusion contribue à fragiliser l’équipe et à restreindre son potentiel d’évolution.

[3] Cultiver un état émotionnel positif (p. ex. : exprimer de la gratitude, de l’optimisme) stimule le processus de résilience (p. ex. : améliore la réflexion, la créativité, la résolution de problème, l’esprit collectif, la qualité des relations et la synergie) alors qu’un état émotionnel négatif (p. ex. : colère, hostilité) freine le processus de résilience (p. ex. : moins attentif et disposé à poser le geste approprié au moment opportun et à rechercher une solution adéquate, dégradation des relations interpersonnelles).

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