Une main d’œuvre résiliente et performante en situation de stress: quelles implications pour l’employeur?

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Interprétation scientifique

S’il est possible de se sortir indemne d’une situation stressante, voire même de rebondir, d’en ressortir plus fort et de performer, de quelle façon les organisations peuvent-elles aider les salariés à atteindre des objectifs de performance élevés tout en les protégeant des effets néfastes du stress auquel ils risquent d’être exposés? Selon Koerber, Rouse, Stanyar et Pelletier (2018), une grande partie de la réponse se trouve dans la notion de résilience, qui a été étudiée notamment à travers le courant de la psychologie positive. Pour aider les salariés à performer en situations stressantes, et réduire les effets négatifs que le stress peut engendrer, ces auteurs insistent sur l’importance des ressources organisationnelles et individuelles pour favoriser la résilience de la main d’œuvre.

Conseillers experts

Dr. Charles MARTIN-KRUMM, professeur, École de psychologues praticiens de Paris, France.

 Clément MÉTAIS, candidat au doctorat, Laboratoire APEMAC, Université de Lorraine, France. 

Auteurs

Patrice DANEAU, auxiliaire de recherche, Université́ de Sherbrooke
Marie-Élise LABRECQUE, professionnelle de recherche, Université de Sherbrooke

Cette initiative a été rendue possible grâce à une collaboration avec l’Université de Sherbrooke.

QU’ENTEND-ON PAR :

Le stress

Le stress survient lorsque le salarié considère qu’il n’a pas les ressources nécessaires pour répondre aux demandes auxquelles il fait face. L’exposition à une source de stress engendre une réponse physiologique qui peut affecter la performance et le bien-être du salarié, notamment lorsque la demande stressante est perçue comme étant excessive et/ou que le salarié y est exposé de manière prolongée.

Les demandes

Les demandes réfèrent aux aspects physiques (ex. : charge à soulever), psychologiques (ex. : tâche exigeante sur le plan cognitif), sociaux (ex. : conflits au travail) ou organisationnels du travail (ex. : surcharge de travail) qui requièrent des efforts physiques ou psychologiques. Elles peuvent représenter des exigences, des contraintes ou des conditions dans l’exercice du travail. L’exposition aux demandes épuise progressivement les salariés sur le plan physique, psychologique et émotionnel au point de pouvoir mener ― lorsque les demandes sont excessives ― vers l’épuisement professionnel, une détérioration de l’état de santé générale et une diminution du rendement.

Les ressources

Les ressources réfèrent aux caractéristiques physiques (ex. : bonne condition physique), psychologiques (ex. : compétence), sociales (ex. : soutien social) ou organisationnelles du travail (ex. : latitude décisionnelle) qui permettent de faire face aux demandes convenablement et de réaliser le travail adéquatement. La présence de ressources contribue à protéger les salariés des effets négatifs du stress engendrés par les demandes tout en favorisant les états psychologiques positifs et la performance des salariés.

Résilience individuelle

La résilience réfère à la capacité du salarié à persévérer lors d’une situation stressante, qui lui permet d’y récupérer suffisamment bien ou de s’y adapter convenablement. En présence de demande(s) élevée(s), la performance et le bien-être des salariés peuvent se préserver de manière résiliente si les ressources individuelles et organisationnelles sont suffisantes.

Mises en garde de nos experts

La résilience : un trait, une compétence, un état ou une conséquence?

La notion de résilience est souvent positionnée à mi-chemin entre un trait, un état, une compétence, voire même une conséquence; on sait si le salarié est résilient seulement s’il surmonte l’adversité à laquelle il est confronté. Cette conception de la résilience pose des enjeux importants de recrutement et de management en raison des difficultés de prédiction du phénomène, de sa mesure et de sa prise en charge au sein des organisations. Dès lors, l’objectif d’anticiper ou de repérer la capacité de résilience des salariés qui seraient friables face à l’adversité s’avère problématique. Il est plutôt recommandé d’aborder la résilience de manière plus nuancée, soit comme un processus dynamique qui est le fruit d’une alchimie des interactions entre un contexte, un individu unique et une situation. Ici, le processus de résilience ne dépend pas seulement des caractéristiques individuelles ou environnementales, mais bien de l’alchimie des interactions de tout cet ensemble. Pour l’employeur qui souhaite favoriser l’engagement durable des salariés dans des processus de résilience, cela signifie d’accorder une attention non pas seulement à la présence/absence de caractéristiques particulières chez les salariés (ressources individuelles comme des traits, des compétences ou des forces) ou organisationnelles (ressources organisationnelles comme le soutien social et la latitude décisionnelle), mais surtout à l’agencement de l’ensemble de ces caractéristiques individuelles et organisationnelles en fonction d’une situation spécifique. En effet, l’employeur doit viser à réunir les conditions nécessaires ― en fonction d’une situation ou d’un contexte ― pour que l’alchimie favorise l’engagement durable des salariés dans des processus de résilience.

Les sources de stress; seulement une interprétation subjective de l’individu?

Une distinction doit se faire entre les sources de stress aiguës (c.-à-d. ponctuelles et intenses; par exemple, la charge de travail arrivant soudainement, le changement d’équipe, un nouveau poste/rôle) et plus chroniques (c.-à-d. adversité prégnante sur le long terme; par exemple, de mauvaises relations de travail). Il importe aussi de garder en tête que les sources de stress ne reposent pas uniquement sur l’interprétation subjective du salarié, mais qu’elles peuvent aussi résulter de la détérioration et/ou la perte objective d’une ressource.

Que révèlent les résultats de l’étude?

L’article de Koerber, Rouse, Stanyar et Pelletier (2018) met en lumière des ressources dont la présence favorise la résilience de la main d’oeuvre, notamment en contexte de fortes demandes. Ces auteurs recommandent de développer des ressources au sein de l’organisation (soutien social, autonomie et degré de contrôle, possibilités de récupération), les ressources individuelles des salariés (habiletés individuelles, processus individuel d’évaluation du stress) et des ressources spécifiques à une situation stressante (protocole de gestion du stress lors d’un incident critique, protocole de diminution d’effectifs). Des pistes d’action sont ensuite suggérées à l’employeur.

Des ressources pour favoriser la résilience

Niveaux

Type de ressources

Stratégies de l’employeur

MILIEU DE TRAVAIL

Resources organisationnelles

Soutien social

Réfère à des relations interpersonnelles aidantes et peut se décliner selon 4 catégories :

  • Émotionnel : se sentir écouté, libre de s’exprimer sur ses difficultés et/ou de discuter de différentes situations (soutien orienté vers la personne);
  • Instrumental: se faire offrir de l’aide, avoir un coup de main, des idées ou des conseils face à une situation ou un problème (soutien orienté vers la tâche);
  • Informationnel : avoir accès à de l’information au regard d’une situation.
  • Appréciatif : perception du niveau de soutien qu’on estime recevoir d’autrui.
  • Reconnaitre et démonter une appréciation de la contribution de la main d’œuvre et des résultats;
  • Construire des relations interpersonnelles positives en favorisant l’inclusion en milieu de travail;
  • Respecter le contrat psychologique en matière de soutien et de développement de carrière;
  • Offrir un soutien systématique aux employés qui manifestent des changements de personnalité ou d’autres symptômes (p. ex. : référer et encourager l’utilisation du programme d’aide aux salariés);
  • Adopter une position intransigeante quant au respect des droits des individus en milieu de travail.

Degré de contrôle (autonomie)

 

Réfère au degré de contrôle que la main d’œuvre détient qui peut s’exprimer selon plusieurs concepts :

  • Latitude décisionnelle : perception d’avoir un certain contrôle sur le travail à réaliser ;
  • Locus de causalité : croyance quant à ce qui détermine la réussite du travail ;
  • Possibilités de job crafting : possibilités que les salariés ont d’apporter des améliorations dans leur travail et de le façonner selon les besoins et les préférences.
  • Capital psychologique positif : ensemble de ressources psychologiques au sein de l’organisation telles que le sentiment d’efficacité, l’optimisme et l’espoir.
  • Évaluer les demandes relatives au degré de contrôle de la main d’œuvre et restructurer le travail lorsque la main d’œuvre ne possède pas suffisamment de contrôle pour bien accomplir le travail;
  • Encourager les salariés à communiquer avec leur manager sur la façon dont le travail est (ou devrait être) réalisé, considérer leurs opinions et être à l’écoute des changements proposés;
  • Aviser les salariés lorsqu’un changement est prévu sur la façon de réaliser le travail (p. ex. : heures supplémentaires);
  • Lorsque possible, offrir aux salariés une flexibilité et des options pour mieux concilier leur vie personnelle et le travail (p. ex. : possibilités d’heures de travail compressées ou de télétravail).

Possibilités de récupération

Réfère aux possibilités d’avoir des pauses sur le temps de travail et un temps de repos suffisant pour renverser les effets d’une charge de travail élevée ou d’efforts soutenus. Certains principes doivent être considérés :

  • Les demandes et un certain niveau de stress peuvent mener à un rendement élevé (ex. : absorption dans le travail, dévouement), mais à la condition où les salariés ont suffisamment récupéré au début de leur quart de travail.
    • À l’inverse, une récupération insuffisante lors des périodes de travail conduit vers la fatigue générale (Interprétation scientifique déjà parue sur Global-Watch.com)
  • Les salariés récupèrent mieux lors d’activités relaxantes (ex. : lecture), des activités de développement (p. ex. : développer de nouvelles habiletés), de socialisation et de travail volontaire, à la condition ou celles-ci permettent aux salariés de se détacher psychologiquement de leur travail.
  • Encourager la main d’œuvre à utiliser les journées de congés ou rémunérées (vacances, fêtes, fin de semaine);
  • Encourager la main-d’œuvre à prendre leurs temps de pause;
  • Encourager le respect des temps de repos au travail;
  • Mettre à la disposition des salariés des aires réservées aux pauses, au repos et à la récupération;
  • Éviter de solliciter les salariés en dehors des heures de travail;
  • (Voir la trousse sur le sommeil en français canadien et la trousse sur le sommeil en français européen développée par l’équipe de Global-Watch).

Salariés

Resources individuelles

Techniques de relaxation

 

Réfère aux moyens/outils dont les salariés disposent pour réguler leurs émotions et contrôler leurs réactions physiologiques devant une situation stressante. Quelques principes à considérer :

  • Pour une efficacité optimale, les techniques de relaxation doivent être combinées à d’autres interventions (ex. : organisation-nelles);
  • L’exercice physique représente l’une des techniques les plus efficaces pour la relaxation.

Offrir des programmes et formations centrés sur la personne

  • Exercice de respiration
  • Relaxation musculaire progressive
  • Méthode de rétroaction biologique « biofeedback »
  • Exercice et conditionnement physique
  • Méditation

Exercice et condition physique

 

Réfère à la condition physique et au degré d’exercice physique du travailleur. Quelques principes à considérer :

  • Les ressources physiques s’épuisent moins rapidement pour les individus en bonne condition physique.
  • L’exercice et une bonne condition physique permettent de récupérer plus rapidement d’une situation stressante.
  • L’exercice physique favorise l’humeur positive et la diminution du cortisol (hormone du stress).
  • Favoriser la disponibilité et/ou l’accès à des activités de conditionnement physiques (en milieu de travail ou hors travail);
  • Encourager la participation des salariés aux activités selon différentes initiatives (p. ex. : flexibilité du temps de travail, moments attribués à l’exercice physique);
  • Encourager les salariés à utiliser les escaliers de façon sécuritaire en améliorant les indications et leur attractivité;
  • Offrir des installations qui encouragent les salariés à venir au boulot à la marche ou à bicyclette (ex.: support à bicyclette, vestiaires, douches).

Compétences de base et habiletés générales de la vie

Réfère aux habiletés et aux comportements permettant une bonne gestion des contraintes, les problèmes et les tensions normales de la vie quotidienne. Quelques principes à considérer :

  • Développer de bonnes stratégies individuelles d’ajustement (coping) permet au salarié d’affronter les sources de stress au travail et de la vie en général de manière plus efficace (ex. : coping orienté vers les émotions pour les réguler; coping orienté vers le problème pour modifier la situation).
  • L’efficacité du coping dépend de la contrôlabilité de la situation (objective/subjective) qu’un individu doit affronter.
  • La situation financière des salariés représente désormais une source de stress de plus en plus grande qui affecte leur bien-être et leur rendement.

Pour développer les habiletés individuelles et interpersonnelles générales à la gestion du stress

  • Adoption d’un programme de gestion du stress;
  • Offrir de la formation sur la gestion du temps, la délégation, la négociation et la résolution de conflits;
  • Faciliter la disponibilité ou l’accès à des ressources éducatives (ex. : accès à une libraire);
  • Offrir de la formation sur l’intelligence émotionnelle.

 

Pour développer les habiletés individuelles spécifiques à la gestion du stress financier

  • Offrir un régime d’épargne-salaire par défaut;
  • Offrir de la formation et des services-conseils spécifiques et orientés vers les objectifs à différents moments décisifs de la carrière (ex. : embauche, promotion, naissance d’un enfant, invalidité, perte ou changement d’emploi, retraite);
  • Faciliter l’accès à un programme d’aide aux salariés pour ceux qui vivent des difficultés financières;
  • Formation générale sur la santé financière et les principes de bases (ex. : dîner-conférence, jeux, conseils personnels).

Forces individuelles

Réfère à une capacité naturelle et authentique de ressentir, de penser ou de se comporter, qui est énergisante pour le salarié, entraine un fonctionnement optimal et génère la performance. Quelques principes à considérer :

  • L’utilisation des forces individuelles favorise le sentiment d’efficacité et les émotions positives, la bonne gestion des demandes et l’atteinte de l’excellence dans le domaine où elles sont exploitées;
  • Les forces peuvent évoluer et se développer;
  • Pour des effets positifs à plus long terme, il faut procéder non seulement à l’identification des forces, mais aussi à l’intégration, à la mise en application et au suivi.
  • Les interventions visant à développer les forces peuvent améliorer le bien-être du salarié, sa performance et son engagement au travail de même que l’harmonie et la cohésion au sein de l’équipe.

Identifier et intégrer les forces individuelles

  • Mettre des outils reconnus à la disposition pour identifier les forces (ex.: strengthsfinder, via survey, strengths profile);
  • Discuter individuellement ou en équipe des forces du salarié et les rendre visibles;
  • Offrir des rencontres individuelles de réflexion et de coaching;
  • Tirer profit de l’évaluation de rendement pour mettre de l’avant les forces.

 

Mettre en application les forces au quotidien

  • Réorganiser le travail pour une meilleure utilisation des forces des salariés en fonction des objectifs ou de la complémentarité au sein de l’équipe;
  • Offrir un suivi et de la rétroaction;
  • Être à l’écoute de l’expérience du salarié et de l’équipe pour éviter une surutilisation des forces, les sentiments d’iniquité et favoriser la satisfaction des besoins individuels de développement.

 

 

Processus cognitif d’évaluation du stress

Réfère à la perception d’une situation menaçante, dangereuse, défiante ou anodine. Quelques principes à considérer :

  • Les formations axées sur l’évaluation cognitive du salarié seraient plus efficaces que celles visant à améliorer les techniques de relaxation et les habiletés générales de la vie.
  • Développer des stratégies individuelles qui permettent d’identifier ses pensées négatives et les défier permet de mieux appréhender les sources de stress de l’environnement.
  • Développer la flexibilité psychologique permet entre autres au salarié d’être plus attentif au moment présent et à son environnement, de mieux observer son propre fonctionnement et ses pensées, de choisir les actions les plus appropriées selon la situation et ses valeurs.

Miser sur une approche de formation cognitive-comportementale

  • Approche cognitive-comportementale traditionnelle (identifier et modifier les pensées négatives)
  • Approche d’engagement et d’acceptation (améliorer la flexibilité psychologique pour une meilleure présence attentive, auto-observation et adéquation à leurs valeurs).

 

SITUATION SPÉCIFIQUE

Resources contextuelles

Protocole spécifique de gestion du stress lors d’un incident critique

 

L’incident critique réfère à une situation présente ou à venir susceptible de générer des émotions intenses et des réactions fortes et inhabituelles. Quelques principes à considérer :

Un protocole de gestion du stress, lors d’un incident critique, est un processus à plusieurs phases, qui sont mises en œuvre avant et après l’événement critique.

  • Élaborer et définir un protocole de gestion d’un incident critique en s’appuyant sur des normes, des programmes ou des pratiques reconnues;
  • Lorsque possible, recourir à un salarié (ou un collaborateur) qui formé sur la gestion d’un événement critique pour favoriser la mise en œuvre d’un tel programme;
  • Désigner préalablement une personne (ou un groupe) qualifiée, interne ou externe à l’organisation, pour agir comme premier(s) répondant(s) si une situation critique se présente.

Protocole spécifique à une diminution d’effectifs

 

Un protocole spécifique à une diminution d’effectifs vise à favoriser le sentiment de sécurité de la main d’œuvre et la communication avant et pendant le processus, pour une meilleure transmission de l’information.

  • Permet de diminuer les effets négatifs (p. ex. : manque de contrôle de la main d’œuvre, (in)sécurité d’emploi, niveau d’engagement, absentéisme, intention de quitter) liés à une vague importante de diminution d’effectifs
  • Planifier que le processus de diminution d’effectifs se réaliser selon la plus courte période de temps possible;
  • Établir des règles et des normes claires qui seront appliquées de manière uniforme et systématique durant la période de réduction d’effectifs;
  • Éviter d’offrir des traitements de faveur à des salariés durant la période de réduction d’effectifs;
  • Planifier un processus de résolution (et d’anticipation) de problèmes pour que ces derniers puissent se résoudre le plus rapidement durant la période de diminution d’effectifs.

 

Considérations vis-à-vis les salariés

  • S’assurer que le nouveau contrat d’emploi et ses répercussions soient bien compris par les salariés qui demeurent;
  • Offrir des outils aux salariés pour les aider dans l’autogestion de leur carrière;
  • Former les managers pour une meilleure gestion des besoins individuels des salariés;
  • S’assurer de surcommuniquer les informations relatives à la réduction d’effectifs :
    • informer le plus tôt possible tous les salariés d’une réduction d’effectifs à venir;
    • aviser le plus rapidement possible les salariés visés par la diminution d’effectifs.
  • Prévoir et offrir de l’assistance et du soutien aux salariés visés par la réduction d’effectifs;
    • S’assurer d’informer les survivants des services qui sont offerts aux salariés licenciés;
    • Réviser la charge de travail (et éviter la surcharge) pour les salariés qui demeurent.

Stratégies tirées de Appelbaum et Donia (2001)

Précisions de nos experts :

Orienter les efforts pour favoriser l’engagement des salariés dans des processus de résilience plutôt que pour développer la résilience du salarié. Cette nuance qui positionne la résilience comme un processus plutôt qu’une caractéristique du salarié n’affecte pas nécessairement la nature des ressources présentées ci-haut; elle implique néanmoins pour l’employeur de trouver l’équation clé, ou les conditions nécessaires, qui favorisent l’engagement des salariés dans des processus de résilience.

Tenir compte qu’une ressource n’est pas forcément universelle à toute situation. À titre d’exemple, il pourrait ne pas être bénéfique d’insister pour que deux salariés, qui ne s’entendent fondamentalement pas, à devenir deux collaborateurs très soudés, sous prétexte que le soutien social est une ressource reconnue. Pour un autre exemple, les activités sportives ou de conditionnement physique au travail pourraient être perçues comme une demande pour un salarié qui n’affectionne pas le sport et qui préfère plutôt les activités de relaxation comme la lecture.

Porter une attention particulière à la stratégie d’implantation et de promotion des ressources (et le suivi de cette stratégie) pour réunir les conditions clés. Une simple mise à disposition des ressources ne suffit pas; chaque milieu (ou situation) est unique par son contexte, sa culture, les caractéristiques des individus impliqués. L’enjeu est aussi de faire en sorte que les interactions entre éléments aversifs, ressources disponibles, et individus et équipes fonctionnent afin qu’une alchimie favorable se mette en place. 

Entretenir une saine culture organisationnelle et des pratiques bienveillantes. La valorisation des résultats de performance et la recherche de profit à tout prix génèrent souvent à elles seules un stress permanent sur les salariés. Lorsque les résultats déterminent ceux qui sont bons de ceux qui sont mauvais, le degré de contrôle perçu par les salariés sur les événements est réduit, notamment lorsque les résultats ne sont pas atteints. Dans un contexte où l’apprentissage continu n’est une avenue valorisée et où l’environnement est perçu menaçant (plutôt que bienveillant), les salariés confrontés à une adversité sont incités à adopter des mécanismes de défense, plutôt que de s’engager dans un processus de résilience.

Promouvoir la responsabilité partagée entre l’employeur, les managers et les salariés pour réunir les conditions clés aux processus de résilience. Si l’employeur peut mettre en place ou développer des ressources clés, les managers ont aussi un rôle à jouer par l’adoption d’un style de management cohérent; la bienveillance, le soutien et l’accompagnement dans le développement et l’apprentissage sont des pratiques essentielles aux processus de résilience. Les salariés doivent quant à eux accepter de rechercher des solutions et de prendre des initiatives, de se développer continuellement, d’identifier leurs forces (et leurs faiblesses) et leurs mécanismes de défense.

ATTENTION! Favoriser l’engagement des salariés dans des processus de résilience ne garantit pas la résilience de l’équipe ni de l’organisation. La résilience d’équipe ou de l’organisation est plus que la somme des résiliences individuelles. La résilience d’équipe et organisationnelle représente des thématiques connexes dont les enjeux et les pistes d’action diffèrent. Néanmoins, une stratégie globale visant à favoriser l’engagement des salariés, des équipes et de l’organisation peut être envisagée pour une meilleure efficacité.

POUR CITER CETTE INTERPRÉTATION SCIENTIFIQUE GLOBAL-WATCH

Martin-Krumm, C., Métais, C., Daneau, P., Labrecque, M.-E. (2019). Une main d’œuvre résiliente et performante en situation de stress : quelles implications pour l’employeur? Interprétation scientifique Global-Watch disponible au www.global-watch.com

POUR CITER L’ARTICLE ORIGINAL DES AUTEURS DE L’ÉTUDE

Koerber, R., Rouse, M., Stanyar, K., Pelletier, M.-H. (2017). Building Resilience in the Workplace. Organizational Dynamics, 47, 124-134.

RÉFÉRENCES UTILISÉES

Appelbaum and Donia (2001) The realistic downsizing preview: a multiple case study, part II: analysis of RDP model: results of data collected and proposed new model. Career Development International, 6(4), 193—211.

Miglianico, M., Dubreuil, P., Miquelon, P., Bakker, A. B., & Martin-Krumm, C. (2019). Strength Use in the Workplace: A Literature Review. Journal of Happiness Studies, 1-28.

Eric Bondo
Author: Eric Bondo

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