Une interprétation scientifique Global-Watch rédigée par
Jean-Francois Gagnon, Candidat au Doctorat en Psychologie du Travail et des Organisations à l'Université de Sherbrooke.
Appuyé par le Fonds de recherche du Québec.
Cas
Caroline est infirmière depuis 4 ans. Malgré qu’elle doive à l’occasion faire du temps supplémentaire, elle comprend les raisons qui forcent la direction à le lui imposer. Selon elle, la communication de la direction est exemplaire et les objectifs de l’équipe, clairs. De plus, peu importe la problématique, elle se sent épaulée. Satisfaite de son travail, qu’elle considère comme énergisant, elle trouve que faire le « pas de plus » qui permet aux patients de vivre une expérience moins difficile offre un sens à son travail. Elle éprouve aussi beaucoup de plaisir à travailler avec ses collègues.
Que ce soit en soins infirmiers – la population visée par l’étude vulgarisée – ou dans d’autres sphères professionnelles, le cas de Caroline est typique d’un individu qui vit un haut niveau de bien-être psychologique au travail. Toutefois, cet état psychologique est susceptible de varier selon plusieurs facteurs environnementaux et individuels. En soins infirmiers, c’est une minorité d’individus qui rapportent vivre la même réalité que celle de Caroline. En effet, 81,7%1 du personnel infirmier canadien vit du mal-être au travail (p. ex., sentiments d’épuisement, d’anxiété ou de fatigue) susceptible de déclencher le désir de changer d’emploi. En chiffre, c’est 27% d’entre eux qui pensent à quitter leur organisation alors que c’est 19% qui pensent à quitter la profession2.
Conscient de ces enjeux, la recherche et la pratique porte une grande attention aux états de mal-être psychologique. Pourtant, s’attarder aux états de bien-être serait susceptible d’offrir des leviers d’action considérables pour permettre aux travailleurs de tendre vers une réalité similaire à celle de Caroline.
C’est dans cette lignée que l’étude interprétée3 propose que les comportements de leadership transformationnel de la direction (facteur environnemental) stimulent le bien-être psychologique, et ce, principalement chez le personnel ayant une faible motivation autonome (facteur individuel). De plus, les comportements de leadership ainsi que certains états de bien-être psychologique atténueraient les intentions de quitter l’organisation et la profession.
Les concepts clés de l’étude
Leadership transformationnel4
Les membres de direction qui adoptent des comportements propres au leadership transformationnel agissent:
- De manière exemplaire : ce sont des modèles pour leurs employés.
- Avec charisme : ils inspirent les employés par le partage d’une vision et de valeurs claires alignées sur celles de l’organisation.
- Avec considération de l’autre : ils considèrent les besoins des employés et fournissent du soutien au besoin.
- En stimulant intellectuellement leurs collaborateurs : ils encouragent chez l’autre la créativité, l’innovation et la remise en question des manières de faire.
Les résultats proposés sont novateurs puisqu’ils offrent une compréhension du rôle des directions dans le bien-être et les intentions de quitter de leurs employés.
Le cas de Caroline
Caroline perçoit des comportements de leadership transformationnel. Les objectifs de l’équipe sont clairement définis et le soutien qu’elle reçoit est personnalisé à sa réalité. En plus d’être stimulée par son travail, elle perçoit du charisme en provenance de sa direction.
Bien-être psychologique (engagement au travail)5
L’engagement au travail est un indicateur important de bien-être au travail. Il est l’opposé de l’épuisement professionnel (burnout).
L’engagement au travail repose sur deux principales composantes :
- La vigueur, soit l’énergie et la résistance mentale de l’individu dans la réalisation de son travail;
- Le dévouement, soit l’enthousiasme à l’égard des divers aspects du travail.
Le cas de Caroline
On peut dire que Caroline est engagée dans son travail, puisqu’elle aime faire le « pas du plus » (dévouement) et se sent énergisée (vigueur) par ses tâches au quotidien.
Motivation autonome6
La motivation des travailleurs varie non seulement en quantité, mais aussi en termes de qualité. Une motivation autonome est synonyme de qualité et est susceptible d’avoir des conséquences positives pour l’individu (p. ex., bien-être augmenté).
Un individu est motivé de manière autonome pour des raisons internes comme le plaisir, le sentiment d’agir en fonction de ses valeurs ou l’intérêt voué à ses tâches.
À ce jour, on remarque une sous-évaluation dans les écrits des conditions motivationnelles qui favorisent le bien-être au travail ou y nuisent.
Le cas de Caroline
Caroline est motivée de manière autonome. Son travail fait sens avec ses valeurs et elle éprouve un plaisir et un intérêt à travailler.
Intention de quitter7
L’intention de quitter réfère aux pensées négatives préalables au départ réel du travailleur d’une entité d’attache.
L’entité d’attache correspond à la cible que l’individu entrevoit quitter, telle l’organisation ou la profession.
L’article vulgarisé est novateur, puisque peu d’études distinguent les cibles d’intention de quitter. Pourtant, cette distinction est essentielle comme les conséquences de quitter une organisation ou une profession ne sont pas équivalentes.
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